ВВЕДЕНИЕ

Гостеприимство - сфера гостиничного и ресторанного бизнеса является ведущим фактором и базой огромной индустрии туризма. Мировое гостиничное хозяйство насчитывает около 350 тыс. комфортабельных гостиниц, располагающих более чем 14 млн. номеров (26 млн. мест). При этом количество номеров ежегодно возрастает в среднем на 3-4 %.

По прогнозам экспертов Европейского Союза самыми быстрыми темпами в период до 2010 года будут множиться отели класса люкс, курорты, глобальные системы бронирования и резервирования, тематические и развлекательные парки. Стабильно будут развиваться: деревенские трёх, четырёх звёздные гостиницы, кемпинги, народные промыслы и сувенирная продукция, торговые центры. А также страхование путешествий, производство одежды для отдыха и розничная торговля. Через десять лет по прогнозам не будут востребованы некатегорийные отели и обменные пункты. В большой степени эту динамику развития туризма и сопутствующих отраслей можно отнести и к нашей стране.

Природный и культурно-исторический потенциал России огромен, поэтому количество туристов, прибывающих в Россию, а также внутренних туристов непременно значительно увеличится при условии развития всей туристской инфраструктуры и правильно поставленной рекламно-информационной деятельности внутри страны и за её пределами.
Гостеприимство как отрасль имеет большое значение для государства в целом и для отдельной личности. Очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Гостиница - это нечто большее, чем просто место для ночлега. Это пристанище во многом определяет образ жизни - на то время, пока длится путешествие. Индустрия гостеприимства - это индустрия, работающая на благо людей.
Назвать туристскую услугу качественной можно, если эта услуга удовлетворяет туристов. Аристотель назвал качество благом, приносящим счастье.
Качество - это философская категория, выражающая существенную определённость объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным.
Авторитетная Международная организация по стандартизации (ISO) определила качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Следовательно, качество туристского обслуживания - это совокупность свойств туристских услуг, процессов и условий обслуживания по удовлетворению обусловленных или предполагаемых потребностей туристов во время их отдыха, путешествий и других составляющих туристского потребления.
Понятие качества нормировано и определяется стандартами. Стандарты, как и все нормативные документы необходимы для получения гарантированного уровня качества.

Стандарт (от английского standard - норма, эталон), в широком смысле слова - образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов.

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом.

В данной работе описываются некоторые стандарты и системы качества применяемые в мире и в России для улучшения качества, которое влияет на всю организацию в целом, заставляя её работать по-новому, ориентируясь в своей работе на потребителя.

Целями выпускной квалификационной работы являются:

- систематизация, закрепление и расширение теоретических и практических знаний по специальности и применение этих знаний при решении конкретных экономических и социальных задач в современных условиях;

- развитие навыков самостоятельной работы с нормативно-правовой, отчетной, статистической и плановой документацией, методическими материалами и литературой;

- овладение методикой анализа, исследования, экспериментирования при решении разрабатываемых задач;

- овладение навыками самостоятельной работы в сложных условиях рыночной экономики.

Выпускная квалификационная работу разрабатывали на конкретном материале предприятий и организаций гостиничной сферы.

Объектом исследования является отлель «Невский берег», который требуюет профессиональных знаний некоторых сфер экономики и управления, организации обслуживания в гостинице, а именно:

· туристские фирмы,

· гостиницы и иные средства размещения туристов,

· предприятия питания,

· предприятия инфраструктуры туризма;

· отдельные подразделения этих предприятий;

· коммерческие организации различных организационно-правовых форм и некоммерческие учреждения, организации и объединения в гостиничной сфере.

Дипломный проект содержит исследовательскую часть, оформленную в виде самостоятельного раздела. Исследовательская часть органично связана с принятой темой.

Дипломная работа содержит развернутую аналитическую и исследовательскую части, широкий анализ информации по рассматриваемой проблеме и обоснование предложений по ее решению.

Целью курсовой работы является изучение процессов повышения уровня качества обслуживания населения.

Предметом исследования – является сложившийся уровень качества предоставляемых услуг населению в России.

Объектом исследования являются гостиницы Санкт-Петербурга.

Методом исследования является изучение доступных литературных источников по заданной теме.

ГЛАВА 1. Профессиональное развитие персонала.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

В крупных многонациональных корпорациях существуют отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние; на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионально роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круга общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценит работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решении поступлении на работу в ту или иную организацию.

Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитие является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессии начальными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен падать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии» дельного сотрудника требует совместных усилий отдела человечески ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого спроса, определяемое ее положением в организации и ролью в прочем профессионального развития

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

■ динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

■ развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

■ изменение стратегии развития организации;

■ создание новой организационной структуры;

■ освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по планированию развития) обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития.

Результатом этого обсуждения становится план индивидуально, развития, который передается в отдел человеческих ресурсов, Специальные листы по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы.

Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средние достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощи которых определяется степень развития тех или иных профессионал навыков у сотрудников организации.

Сравнение результатов оценки портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятии их ликвидации.

В ходе психологического тестирования сотрудники московского отделения многонациональной компании выяснит, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как тат качества, как изобретательность, способность работать с большей нагрузкой, преданность компании были не достаточно ей ком уровне.

На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скорректировал планы профессионального развития многих руководителей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков

Профессиональное обучение персонала

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов.

Программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для сотрудников общего управленческого аппарата компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в се6я последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудника организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственны! обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опроса руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессии малом обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Бюджет профессионального обучения. Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек.

Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в ее собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные c отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д.

Только наличие полной информации о связанны профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения

Определение целей профессионального обучения и критериев оценки эффективности. На основании анализа выявленных потребностей отдел человеческих ресурсов нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими;

■ ориентирующими на получение практических навыков;

■ поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиально» различии между профессиональным обучением и образованием: первое - формирует конкретные навыки и умения, необходимые данные организации, второе - направлено на общее развитие обучающегося определенной сфере знаний.

Оценка эффективности программ обучения является важнейшие моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти ситуации должны принести отдачу в виде повышения эффективной деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы, таким образом, достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

■ тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

■ наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

■ наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

■ оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаю в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является предвидение повторной оценки эффективности обучения, путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников. Чем определенный период времени (полгода или год), что дает возможной оценить долгосрочный эффект программы.

Разработка и реализация программ профессионального обучения. Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомы« с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор метода профессионального обучения. Содержание программы определяется в главную очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности профессиональном обучении конкретной организации. Программа обучения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом отличной от курса с тем же названием для руководителей фармацевтического предприятия. При определении содержит программы, также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся. Очевидно, что курс по внутриорганизационной коммуникации для высших руководителей должен отличаться от подобного курса для коммерческих агентов.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1 актуальность. То, о чем говорится во время обучения, догом иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;

2 участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

3 повторение. Оно помогает по-новому закрепиться в памяти, и превращает приобретенные навыки в привычку;

4 обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению.

Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

1 стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

2 желание получить повышение или занять другую должность;

3 заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

4 желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможное увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.

Также можно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его профессиональности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образованности, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используются предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно подготовленного участника может значительно снизить эффективность всего курса.

Специалисты и области обучения давно поняли, что не существуй одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала, лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования т.д. Сотрудники отдела профессиональной подготовки должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов и разрабатывать программы с учетом этого

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией, или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако они же являют и так же важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как начало необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа "производить или закупать на стороне", решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis).

Методы профессионального обучения

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени. Он ориентирован на освоение конкретных операций, игровых процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте,

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество (коачинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалисток, виноделии, управлении.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь - они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно, Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Методы обучения на рабочем месте

Метод	Идержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Инструктаж	Высокие	Низкие	простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
Ротация	Средние	Средние	смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество	Низкие	Высокие	сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое 6учение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиций, нога поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня можете успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей) представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимай учебный материал на слух.

Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников.

Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся.

Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием, каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. его.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки политических, управленческих (составления планов, проведения совещаний и переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребности клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их требуются специальные навыки и довольно много времени. Эф фиктивный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индию дуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи, - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видеоизображений, графических материалов и рисунков.

При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100 000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

Наиболее типичных ошибок, которые допускаются организациями в этой области, своего рода "капканов", в которые может попасть любая компания.

1. Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся проблема - увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие - цели организации. Такие ситуации возникают практически всегда в том случае, когда стратегические цели организации либо не сформулированы, либо держатся в секрете от руководителей, занятых управлением профессиональным развитием. Еще одна причина попадания в данный капкан — отстраненность линейных руководителей от процесса профессионального развития, тотальное делегирование функции управления либо делу человеческих ресурсов.

2. Развитие как развлечение. В организациях, которые попали в юный "капкан", к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, не включения результатов профессионального обучения процесс оценки сотрудников организации.

3. Суперразвитие одних за счет других. К сожалению, во многих opганизациях встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу сотни числом сотрудников. Часто — это сотрудники с лидерским потенциалом; во многих российских филиалах иностранных компании в течение длительного времени в таком положении находились работник», владеющие иностранным языком. Опасность суперразвития состоит в том, что из сотрудников организации, перед которыми стоят конкретные бизнес цели, группа людей превращается в "профессиональных студентов", чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных реальностей организации, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве — руководителей.

Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных груш сотрудников становится пренебрежение развитием всего остального персонала. Наиболее часто в число "забытых" попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в организации, люди предпенсионной возраста и, самое парадоксальное и опасное для организации, - руководители высшего звена. Последние настолько заняты, что не находят времени для повышения своего профессионального уровня, чем наносят серьезный ущерб не талькой своей карьере, но и своей компании,

4. Сокращения расходов на профессиональное развитие. К сожалению, многие менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относят к бюджету профессионального развития как наиболее доступному источнику экономии издержек. В период экономических сложностей первым делом урезаются затраты на обучение, стажировки и т.п. Тем самым конкурентоспособности компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе наносится серьезный ущерб. Как отмечал классик теории управления Питер Драгер, современные компании должны относиться к 50 процентам своих издержек как переменным, зависящим от конъюнктуры и подлежащим немедленному сокращению в случае ухудшения параметров бизнеса. Оставшиеся 10 процентов, львиную долю которых составляет бюджет на развитие, не должны зависеть от сиюминутных результатов. В этом залог долгосрочного успеха компании в эпоху "экономики знаний".

Интервью с генеральным управляющим гостиницы «Novotel St. Petersburg Centre» г. Эдгар Поли.

В основе успешной деятельности гостиницы в период низкого сезона лежат несколько условий. Главными из них являются предложение востребованных услуг, понимание того, каким категориям туристов интересен Петербург и его отели в это время и безусловная ориентированность на выполнение запросов клиентов.

О том, как все это реализовано в гостинице «Novotel St. Petersburg Centre» нам рассказал ее генеральный управляющий Эдгар Поли.

— Насколько силен спад заполняемости в зимнее время в гостинице «Novotel St. Petersburg Centre»?

— На самом деле, в этом году загрузка отеля во время низкого сезона увеличилась по сравнению с прошлогодним уровнем, а также с показателями конкурентов. В целом, по предварительным итогам за год, к концу ноября все отели города достигли уровня заполняемости в диапазоне «от среднего до хорошего».

— Какие услуги наиболее востребованы в это время?

— Повышенным спросом в конце года пользуются презентации, банкеты, праздники, показы мод, а также семинары и конференции. Данная тенденция имеет самые разные причины - например, презентация или обсуждение бюджета на следующий год, подготовка к закрытию финансового года, обсуждение путей расходования неиспользованных бюджетных средств. Кроме того, в конце года в распоряжении клиентов больше времени для тренингов и мероприятий, а в большинстве отелей наблюдается сезонное снижение цен на эти виды услуг.

— За счет каких методов стимулируется спрос: цены, сервис, маркетинг, реклама?
— Необходимо использовать весь спектр методов для стимулирования продаж, в том числе, коммерческие визиты и прямую рассылку. Цены со скидками не являются конечной целью или задачей при привлечении клиентов, ведь отель должен удовлетворять актуальные требования к качеству и ожидания своих гостей. Если мы продаем за 40 или 80 долларов питание или пакет услуг, мы, в первую очередь, должны предлагать соответствующее этой цене качество. Более гибкая ценовая политика способствует удержанию доли рынка, но, с другой стороны, в любом случае, все так же необходимо расширять бизнес путем создания пакетов с включенными дополнительными услугами, или просто нужно быть лучшим среди конкурентов. Маркетинг является всего лишь «входной дверью», через которую вы «втягиваете» бизнес.

— На кого рассчитаны спецпредложения «Novotel St. Petersburg Centre», на туроператоров, корпоратов или конечных потребителей?

— Они привлекательны для всех, ведь успешный бизнес требует общего понимания запросов всех заинтересованных сторон, все мы хотим иметь высочайший уровень сервиса, наращивать эффективность и добиваться лучших результатов. Так, к числу наиболее интересных предложений ресторанной службы гостиницы в зимнее время относится Воскресный бранч, дисконт-карты для постоянных гостей, корпоративные вечеринки для сотрудников компаний, пакеты конференц-услуг для проведения корпоративных тренингов.

— Каким образом строится работа гостиницы с постоянными клиентами?
— Путем распространения информации и приглашений по электронной почте, на Интернет-сайте отеля, рассылок и рекламных материалов. Сотрудниками отеля ежедневно проводятся встречи с клиентами, регулярно организуются коктейли и вечерние мероприятия для гостей, например, праздник Божоле Нуово (Beaujolais Nouveau), Аргентинский вечер (с блюдами из аргентинской говядины), вечерние и ночные кулинарные мастер-классы с участием постояльцев. Все эти мероприятия проходят при содействии менеджеров по продажам, которые поддерживают постоянную связь со своими клиентами и приглашают их на мероприятия.

Активную связь с постоянными посетителями поддерживает и ресторанная служба, предоставляя им дисконт-карты и осуществляя прямую рассылку рекламных материалов. PR-менеджер занимается коммуникациями и связями с общественностью, а также подготовкой рекламных материалов и размещением рекламы в печатных изданиях. Главный управляющий и руководители служб отеля ежедневно общаются с клиентами, приглашая их, например, в ресторан или встречаясь с ними на мероприятиях, и, конечно, осуществляя непосредственное управление работой гостиницы.

— В последнее время все чаще можно услышать, что успешное развитие туризма в Санкт-Петербурге в течение ближайших нескольких лет возможно в основном за счет развития делового, конгрессного и инсентивного туризма. Вы согласны с этим?

— Да, но это только одна из составляющих туризма, поэтому наибольшее внимание следует все же уделять туристам, приезжающим к нам с познавательными целями и на отдых, Санкт-Петербург как туристический центр, располагает инфраструктурой именно для приема таких гостей. Основными проблемами, в любом случае, все так же остаются трудности с получением виз и недостаточное количество недорогих авиарейсов. Хотя постепенно положение улучшается благодаря весьма активной деятельности Germanwings, Air Berlin (наше небо открыто для чартерных рейсов этих компаний, являющихся филиалами авиакомпании Люфтганза), Air Baltic.

Несколько чартеров в Санкт-Петербург летом осуществила Alitalia.

— Как вы можете оценить событийный календарь Петербурга в осенне-зимнее время? Может ли он способствовать привлечению дополнительных туристов в отели?

— Для иностранных гостей привлекательны разнообразные культурные программы. Во-первых, потрясающие оперы и балеты Мариинского театра, я сам провожу 4-6 вечеров в месяц в Мариинском, во-вторых, Эрмитаж и Русский музей с великолепными «специальными выставками».

Не следует забывать и о других музеях, художественных галереях, фестивалях и концертах, предлагающих великолепные возможности для культурного отдыха. А для российских граждан возможности еще шире! Однако иногда мы сталкиваемся со сложностями при приобретении билетов или непониманием со стороны персонала и руководителей некоторых культурных институтов. В любом случае, спасибо тем кассам, музеям и театрам, которые продают билеты для всех на единых, справедливых условиях.

— Расскажите о новых проектах компании « Accor» в Петербурге.
— В 2007 году планируется открытие отеля «Ибис» на Лиговском проспекте, поблизости от Московского вокзала. Должна начаться реализация проектов «Ибис» на углу Фонтанки и Московского проспекта, а также отеля «Ибис Центр», который будет расположен рядом с «Novotel St. Petersburg Centre». Строительство пятизвездочного отеля «Софитель» - лидирующего бренда компании «Accor» пока что находится на стадии обсуждения. Помимо этого, у группы «Accor» «в процессе» еще пять других проектов в Петербурге и 19 в других регионах России.

— Как Вы считаете, клиентоориентированность – это талант, движение души, технология, или что-то еще?

— Скорее, это цель организации, ее предназначение. Когда мы говорим об ориентированности на клиента, мы имеем в виду ответственность за весь отель, и это создает условия для взаимовыгодных отношений с гостями. Наше обязательство - доставить клиенту удовольствие от покупки услуг отеля, чего бы это ни стоило, и превзойти его ожидания. Именно благодаря полученному удовольствию, этому позитивному опыту, клиент вновь и вновь возвращается в «Novotel», и данная «добавочная ценность» выливается в приверженность именно нашему отелю. Со своей стороны, руководство должно контролировать работу, проводить ее коррекцию в целях предупреждения ошибок. Реальность и Восприятие нашего продукта идут «рука об руку». Мы должны быть компетентными и обходительными, когда клиент приобретает наш продукт («мы» - это целый комплекс, состоящий из нескольких факторов: продукта, цен, людей, места). Чтобы делать такую работу максимально эффективно, мы просто должны ставить себя на место гостя и четко осознавать его потребности и ожидания. Необходимо привить людям, составляющим организацию, эту культуру и всемерно ее поддерживать. Конечно, в любом случае, здесь нужны подходящие сотрудники, с соответствующим характером и отношением к работе, конечно, их необходимо обучать.

— Искренне улыбаться может только тот, у кого хорошо на душе. Каким образом проводится подготовка работников, которые непосредственно взаимодействуют с гостями?

— Подбирать действительно профессиональных сотрудников с нужным отношением и характером, гораздо важнее, чем обращать внимание на академическое образование. В то же время важно обучение персонала и справедливая оплата труда.

— Что должен делать руководитель отеля в первую очередь, для того чтобы персонал был клиентоориентированным? Назовите, пожалуйста, самые важные вещи.

— Во-первых, сам руководитель должен соответствовать необходимому уровню. Затем сотрудникам компании нужно прививать культуру ориентированности на клиента и на качество, необходимо правильно вознаграждать их, быть гуманистом и профессионалом, прилагать к этому максимальные усилия, полностью выкладываться, делая свое дело.

— Что важнее для компании на конкурентном рынке: таланты сотрудников или их клиентоориентированность?

— Вначале нужны люди, необходимо создать команду и разработать ее стандарты, а затем уже выстраивать культуру компании, которая укрепляется через обучение, расширение прав и возможностей работников, инструментов их мотивации. Только после всего этого мы, как «ориентированная на клиента» организация, сможем превзойти его ожидания.

— Детали обслуживания решают все, только никогда не знаешь, какая именно деталь затронет клиента за живое. Считается, что слишком большие и сложные системы управления отвлекают от дела – от непосредственного контакта с клиентом. Каково соотношение иерархии, должностных обязанностей и возможностей для «свободного» общения с гостем в отеле « Novotel St. Petersburg Centre»?

— У нас в отеле царит политика «открытых дверей» и открытости между людьми, есть прекрасные возможности для прямого контакта с клиентами. Все работники гостиницы наделены полномочиями, необходимыми для принятия решений и полностью отвечают за них. Они могут и действительно принимают решения, решая свои задачи, внося изменения и исправляя ошибки. Наши сотрудники с готовностью берут на себя ответственность за удовлетворенность клиентов.

Мировые стандарты качества

До того, как были приняты первые стандарты на системы качества, сделки заключались только после того, как потребитель сам проверит поставщика и убедится в том, что поставщик действительно способен выпускать качественную продукцию или услугу.

Поставщику приходилось выдерживать массу экзаменов от различных потребителей, требования которых порой значительно отличались друг от друга. Те же проблемы были и у проверяющих: постоянные разъезды, трата времени, мучительные поиски компромиссов и т.д.

Для упрощения процедуры предконтрактных взаимоотношений были разработаны специальные стандарты, в которых излагались минимальные требования к поставщику, предъявляемые большинством потребителей. В последствии эти стандарты получили название - стандарты на системы качества.
С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие организации удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет.

Первые стандарты на системы качества, носившие название BS-5750, были разработаны Британским институтом стандартов (British Standards Institution, BSI) и утверждены в 1979 году.

Впоследствии эти стандарты были взяты Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) за основу первой версии стандартов ISO 9000, утвержденных в 1987 году. Вторая версия, претерпев незначительные изменения, была утверждена ISO в 1994 году и действует до сих пор .

При разработке государственных стандартов РФ, касающихся обеспечения качества, ориентирами служили именно стандарты ISO. Это международная организация по стандартизации, которая была основана в 1947 г. на базе Международной федерации национальных ассоциаций по стандартизации. Её членами являются представители национальных организаций по стандартизации. ISO включает более 140 технических комитетов, 400 подкомитетов и 500 рабочих групп. С 1972 года "Рекомендации ISO" начали выпускаться как "Стандарты ISO", что предопределяет использование документов ISO в качестве национальных стандартов.

Первоначально они были разработаны, чтобы согласовать технические нормы в рамках ЕС. Сейчас это важная часть функционирования бизнеса во всей Европе и в 70 странах мира, включая США.

Согласно ISO 9000, компании должны иметь документацию по каждой операции, которая влияет на качество продукции, и устанавливать оборудование только в соответствии с требованиями. Сертификация по методу ISO 9000 включает в себя сложный анализ управленческих систем и процессов, а не только анализ самого качества продукции. ISO 9000, как метод оценивает управление производственным процессом, а не качество отдельного продукта. Анализ проводится в 20 областях, начиная с разработки продукта вплоть до обучения персонала. Компания, которая хочет получить сертификат ISO 9000, должна заполнить анкету, и затем она будет проинспектирована группой независимых аудиторов. Процесс сертификации стоит дорого и занимает много времени - сертификация предприятия с численностью около ста человек стоит около $20.000 и занимает от 6 до 8 месяцев. Каждая часть компании должна быть отдельно сертифицирована. Сертификация одного филиала компании не может распространяться на всю компанию.

ISO 9001 - используется, когда филиал компании должен подтвердить соответствие специфическим требованиям по оформлению, развитию, производству, установки и обслуживанию.

ISO 9002 разработан для компаний, не связанных с дизайном продукции и пост продажным обслуживанием, и направлен на подтверждение соответствия особым требованиям по производству и наладке.

ISO 9003 уделяет особое внимание окончательному качеству продукта (или услуги) и его тестированию.

ISO 9004 - cтандарт качества менеджмента - описывает руководство внедрением стандартов качества, направления для развития и применения системы ISO. Он описывает базовые элементы системы качества: требования к продукту и услугам, организацию и контроль, удовлетворение интересов покупателя, ответственность за продукцию, системное руководство.
Общее руководство по методу ISO выделяет также стандарты для различных отраслей промышленности.

Сегодня в мире более трехсот тысяч предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ISO 9000. В РФ их не так много, но их число увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ISO из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.

Они находят себе все большее применение. Некоторые государственные организации, не имеющие прямых конкурентов, сертифицируют свои системы качества для завоевания к себе дополнительного доверия общественности. Среди таких организаций - Датская налоговая инспекция, Правительство Австралии, ряд тюрем в США и Великобритании. К примеру, британская тюрьма Doncaster сертифицировала систему качества по ISO 9001 для привлечения к себе внимания государственных инвесторов и во многом преуспела, так как пресса сразу дала положительный отклик, укрепив за Doncaster имидж организации, которая больше других себе подобных заботится о правах человека. Авторы идеи все верно рассчитали, ведь у любой государственной организации всегда существует один единственный потребитель - общество, которому она служит. И сертификация системы качества свидетельствует о приверженности организации интересам общества, т.е. интересам простого человека.

Сертификация систем качества стала сегодня большим самостоятельным бизнесом. Органы по сертификации систем качества заинтересованы в привлечении всё большего числа клиентов. С увеличением конкуренции увеличивается и пропаганда стандартов. Иной раз можно понять, что сертификация системы качества является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества. Это не так. Известный американский специалист доктор Джуран считает, что высококлассная компания без проблем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной.

Примером может служить компания Xerox, которая к концу 60-х годов обладала самым фантастическим в США ростом прибыли и оборотов, самым современным центром научных исследований, самыми опытными менеджерами из лучших корпораций (Ford, General Motors, IBM). Тем не менее, к 1982 году компания была поставлена перед нелегким выбором: отдать рынок японцам (за шесть лет доля Xerox на рынке упала с 80 до 13%), или же кардинально изменить свое отношение к качеству продукции. Это - вопрос стратегического менеджмента.

И никакой сертификат им не мог помочь. При помощи консультантов руководители Xerox разработали собственную программу, получившую название "Лидерство через качество", и через восемь лет планомерного внедрения этой программы в тяжелейшей борьбе сумели отыграть у японцев 6% рынка, заметно поправив при этом свои дела и завоевав тем временем в 1988 году премию им. Малкольма Болдриджа - национальную премию США в области качества (Malcolm Baldrige National Quality Award). Тут следует отметить, что не премия была изначальной целью компании, хотя для её завоевания также пришлось немало потрудиться .

Премии качества

Если стандарты ISO 9000 рассматривают внутренние проблемы компании в вопросах обеспечения качества, то премии качества нацелены в основном на внешние проблемы компании, являющиеся результатом ее внутренних проблем. В этом и состоит наиболее существенная разница между моделями 9000 и премией качества.

Наиболее престижными премиями качества являются:

- приз Деминга (Deming Application Prize - DAP) в Японии;

- национальная награда за качество Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA) в США;

- Европейская награда за качество (European Quality Award - EQA) для компаний Европы.

Приз Деминга за качество (премия Деминга) был утвержден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control - CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.
Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае.

До 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны. В 1984 г. Комитетом по присуждению приза было принято решение о присуждении приза Деминга для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз - приз Деминга для зарубежных компаний (The Doming Application Prize for Oversea Companies - DAPOC). Условия его присуждения были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга.

Одной из них стала компания Florida Power & Light в США, которая получила DAPOC в 1989 г. за свою программу качества под названием "Процесс улучшения качества" (Quality Improvement Process), практическое применение которой началось в этой компании в 1981 г.

Как отмечалось Японским Комитетом по присуждению приза Деминга, эта программа представляет собой "никогда не заканчивающее путешествие в качество, базирующееся на принципах удовлетворения потребителя, цикла Деминга PDCA, управления только на основании фактов и уважении людей". Второй компанией была Philips Taiwan (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих. Эта компания была удостоена приза Деминга в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение Всеобщего Контроля Качества среди зарубежных компаний.

Программа Всеобщего Контроля Качества, начатая этой компанией в 1985 г., включала: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее.

Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как Nippon Electric Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co., Toyota Limited, Kansai Electric Power Company и Fuji Xerox Co .
В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

- премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

- премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

- премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;

- персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/или распространение статистических методов для CWQC;

- премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.

Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются десять ключевых моментов в деятельности претендента:

- политика и цели;

- организация и ее функционирование;

- образование и его развитие;

- сбор, распространение и использование информации;

- анализ;

- стандартизация;

- контроль;

- обеспечение качества;

- результаты;

- дальнейшие планы.

Национальная премия (награда) качества М. Болдриджа в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control - ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige), который являлся Секретарем Торговли с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Бэлдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы.

Было решено присуждать премию М. Болдриджа трем категориям компаний:

- производственным компаниям;

- сервисным компаниям;

- компаниям малого бизнеса, под которыми понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек.
Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Болдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например, в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Болдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.

Просьба компании, претендующей на премию М. Болдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров, состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты.

От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях.

Анализ претендентов на премию М. Болдриджа проводится в соответствии с семью критериями. Для каждого критерия приводится его вес в процентах, соответствующий максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. Болдриджа. Так, 10 % веса критерия "Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300. Критерии:

1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи высшего руководства в создании культуры качества внутри компании.

2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.

3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании.

4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том, насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению качества и как их знания и опыт используются компанией.

5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.

6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании в работе по качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными показателями качества и подтвержденные результатами измерений.
7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %).

нализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.
Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие действия и непрерывное улучшение.

Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами документов на премию М. Болдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители.

Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса требует много усилий, как для рабочих, так и для администрации и существенных затрат для компании. Но участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.
Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества. Первая премия М. Болдриджа была присуждена в 1988 г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникационными системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является "ноль дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих рабочих по программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг.

Победителями национальной премии качества М. Болдриджа среди сервисных компаний стали: Federal Express Corporation (1990); AT&T Universal Card Services; Ritz - Carlton Hotel Group (1992 год).

Общим для всех победителей конкурса премии М. Болдриджа является тот факт, что они все концентрировали свои усилия на обучении служащих и предупредительной (превентивной) деятельности.

Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Болдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии премии М. Болдриджа. О большом интересе к этим критериям говорит такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М. Болдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100 компаний.
В то же время премия М. Болдриджа дополнительно стимулировала американские компании на их сертификацию на соответствие ISO 9000. Соответствие ISO 9000 является первоочередным. Получив сертификат, компания получает возможность претендовать на премию М. Болдриджа.
Основное отличие между ISO 9000 и премией М. Болдриджа состоит в том, что ISO 9000 сфокусирован прежде всего на внутреннем рассмотрении процесса, особенно на производстве, управлении, техническом обеспечении, продаже и обслуживании. В то же время ISO 9000 совершенно не затрагивает уровень конкурентоспособности. Главное для получения премии М. Болдриджа - удовлетворение потребителя, успехи в бизнесе и конкурентоспособность, увеличение объема продаж и прибыльность.

Во всех компаниях, получивших премию М. Болдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама активно участвует в процессе его улучшения.

Российская премия (приз) качества. Премия Правительства Российской Федерации в области качества была учреждена постановлением Правительства РФ от 12 апреля 1996 г. № 423, что явилось результатом масштабного комплекса работ отечественных специалистов по изучению и обобщению зарубежного опыта в области управления качеством и совершенствования методов его обеспечения.

Премия присуждается ежегодно, начиная с 1997 г., на конкурсной основе за достижение организацией значительных результатов в области обеспечения безопасности и качества продукции или услуг, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством. Ежегодно присуждается не более 12 премий.

Присуждение премий оформляется постановлением Правительства Российской Федерации, которое публикуется в средствах массовой информации

В конкурсе на право получения премий организации принимают участие на добровольной основе.

Критерии присуждения премий устанавливаются в Руководстве для участников конкурса, утверждаемом ежегодно Советом по присуждению премий Правительства РФ в области качества.

Совет по присуждению премий Правительства РФ в области качества формируется из числа руководителей федеральных органов исполнительной власти, ведущих ученых и специалистов в области управления качеством, представителей общественных организаций. Персональный состав Совета утверждается Правительством РФ и пересматривается через каждые три года. Организационно-техническое обеспечение деятельности Совета осуществляет Госстандарт России.

Организации, желающие участвовать в конкурсе, подают заявку установленного образца. Совет направляет указанным организациям Руководство для участников конкурса, в соответствии с которым организации представляют на конкурс необходимые материалы.

Модель оценки организации, претендующей на Российскую премию в области качества характеризуется девятью критериями, которые дают возможные направления (совершенствования) деятельности организации и ориентиры для её улучшения. Участники конкурса оцениваются в баллах по модели, включающей две группы критериев.

Первая группа, состоящая из пяти критериев, характеризует возможности организации, т.е. как организация добивается результатов в области качества и что делается для этого.

Вторая группа, состоящая из четырех критериев, характеризует результаты, т.е. что достигнуто организацией.

Цифры у каждого критерия модели оценки показывают максимальное число баллов, которое может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от общей суммы баллов.

Содержание составляющих критериев заключается в следующем.

Критерии возможностей:

1. Роль руководства в организации работ 100 баллов (10%):

- как и в какой степени руководство демонстрирует свою приверженность культуре качества;

- как и в какой степени руководство содействует процессам улучшения качества, обеспечивая персоналу помощь и выделяя ресурсы;

- как и в какой степени руководство участвует в работе с потребителями, поставщиками и другими организациями;

- как и в какой степени руководство оценивает и поощряет усилия и достижения персонала.

2. Использование потенциала работников 120 баллов (12%):
- как планируется и совершенствуется работа с персоналом;

- как поддерживаются и развиваются способности и повышается квалификация работников;

- как и в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом;

- как поощряются и признаются инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по качеству;

- как осуществляется обмен информацией между разными категориями работников и руководителей;

- как обеспечивается в организации социальная защита работников.
3. Планирование в области качества 100 баллов (10%):

- как и в какой степени осуществляется планирование работ на основе разносторонней информации о качестве;

- каким образом осуществляется планирование;

- как и в какой степени цели организации доводятся до подразделений и персонала;
- каким образом обеспечиваются регулярный анализ и корректировка планов и целей организации.

4. Рациональное использование ресурсов 100 баллов (10%):

- как осуществляется управление финансовыми ресурсами;

- как осуществляется управление информационными ресурсами;

- как осуществляется управление закупками;

- как осуществляется управление зданиями, оборудованием и другим имуществом;

- как осуществляется управление интеллектуальной собственностью и использованием технологий.

5. Управление технологическими процессами и процессами выполнения работ 130 баллов (13%):

- как определяются технологические процессы управления, наиболее важные для результатов работы организации, и как оценивается их влияние;

- как осуществляется систематическое управление процессами;

- как осуществляется анализ процессов и учитываются цели по их совершенствованию;

- как совершенствуются процессы на основе нововведений и использования творческой активности работников;

- как вносятся изменения в процессы и оценивается их эффективность.
Критерии результатов:

6. Удовлетворенность потребителей 180 баллов (18%):
- как потребители воспринимают организацию, ее продукцию и услуги;

- как сама организация оценивает удовлетворенность потребителей ее деятельностью и продукцией.

7. Удовлетворенность персонала работой в организации 90 баллов (9%):

- как персонал оценивает свою удовлетворенность работой в организации;

- как сама организация оценивает удовлетворенность персонала.

8. Влияние организации на общество 60 баллов (6%):

- как общество воспринимает деятельность организации;

- как сама организация оценивает свое воздействие на общество.

9. Результаты работы организации 120 баллов (12%):

- финансовые показатели работы организации;

- результативность процессов.

В соответствии с правилами участия в конкурсе каждая организация представляет в конкурсную комиссию отчет с описанием своих достижений по каждому критерию.

Критерии и их составляющие не носят характера обязательных однозначных требований, которые надо выполнять буквально. Работники организации, проводящие самооценку, могут представлять в своем отчете такую информацию, которая, по их мнению, в большей степени соответствует содержанию критерия применительно к особенностям организации.
Информация должна представляться отдельно по каждому составляющему критерию. Она должна быть сжатой, выразительной и содержать фактический материал.

При проведении конкурса на соискание премии имеются ограничения на право участия. На соискание премии могут претендовать организации различных форм собственности, занимающиеся производством товаров и оказанием услуг (за исключением производства вооружений и военной техники).
Если организация получает премию, то она и все ее филиалы лишаются права на получение следующей премии в течение пяти лет.
Все организации, принявшие участие в конкурсе, получают оценку деятельности в области качества и рекомендации по ее совершенствованию.
Учреждение Российской премии по качеству и участие предприятий промышленности и сферы услуг в конкурсах на право получения этой премии, несомненно, активизируют работу по качеству в стране .

Существующие стандарты в сфере гостеприимства.

В России существуют государственные требования к качеству. ГОСТ Р 50690-94 "Туристско-экскурсионное обслуживание. Туристские услуги. Общие требования" указывает обязательные требования к любому туру и туристскому обслуживанию: безопасность жизни, здоровья и имущества граждан и охрана окружающей среды, соответствие назначению, точность и своевременность исполнения, комплексность, этичность обслуживающего персонала, комфортность, эстетичность и эргономичность.
Разработчики ГОСТа ориентировались на опыт работы туристской отрасли страны, на зарубежные стандарты, а также на исследования потребностей туристов. И в результате определили основные направления в организации качества обслуживания туристов. Ими являются:

- потребительское качество;

- функциональное соответствие услуг требованиям определённого сегмента обслуживания;

- качественная технология предоставления услуг;

- гарантия в предоставлении заранее оплаченных услуг;

- анимация обслуживания;

- гарантия безопасности жизни, здоровья и имущества граждан и окружающей среды;

- квалифицированные кадры.

Каждый из этих аспектов важен и служит достижению качественного обслуживания туристов. Показатели качества оговариваются в договоре купли-продажи, заключаемом с клиентом. С помощью этих показателей можно также сравнить работу различных предприятий туристской индустрии.
Для гостиницы, например, такими показателями могут быть: быстрота размещения туристов; соответствие предоставляемых номеров классу обслуживания; четкость работы всех служб гостиницы; комфортность; чистота номеров и общественных помещений; наличие дополнительных услуг; разнообразие меню; высокое качество приготовления пищи; отсутствие нареканий со стороны туристов.

Стандартами также устанавливается классификации гостиниц, в которых фиксируются определённый уровень комфорта, техническое оснащение, состав и качество номерного фонда, для конкретной категории гостиницы.
По данным Международной Гостиничной Ассоциации (МГА), в настоящее время официальная система классификации гостиниц принята в 64 странах мира, в 11 странах она находится в стадии разработки, в 58 - гостиницы не имеют единой классификации.

В мире осуществлялись попытки создания единой международной классификации гостиниц. Так Международной Гостиничной Ассоциацией совместно с Международной Торговой Палатой и Международным Союзом Официальных Туристских Организаций был разработан проект единой международной классификации гостиниц. Но этот проект не был одобрен национальными ассоциациями, членами МГА из-за различного подхода к оценке качества оборудования, разницы в климатических и других условий. Большинство стран признали невозможным создание единой классификации, пригодной для использования повсеместно в каждой из них.
В настоящее время в мире действуют около 30 различных национальных систем классификации гостиниц (система звёзд от 1до 5; система букв - А, В, С, D; система "корон" или "ключей", "бриллиантов" и т. д.), которые можно объединить в две основные группы. "Европейский" тип, в основу которого положена французская национальная система, и балльная оценка, в основе которой лежит индийская национальная система.

Французская национальная (европейская) система классификации подразделяет гостиницы на 5 категорий. Для получения определённой категории гостиницы должны соответствовать установленным требованиям для конкретной категории: по количеству номеров с определённой площадью, по наличию ресторана или кафе, стоянки для автомобилей, по наличию различного оборудования (центральное отопление, телефоны, водоснабжение, лифты, звукоизоляция), по разнообразию услуг и квалификации служащих.

Французская система основана на учёте оборудования номеров, отдельных элементах комфорта и размеров общих помещений.

Индийская система классификации включает также 5 категорий: "1 звезда", "2 звезды", "3 звезды", "4 звезды", "5 звёзд", которые присваивает специальная комиссия на основе балльной оценки. Комиссия может по своему усмотрению дать до 15 баллов за любые, на предусмотренные квалификационными требованиями, дополнительные услуги. Для получения той или иной категории необходимо набрать установленную для данного класса минимальную сумму баллов, причём их количество по каждому пункту должно составлять не менее 50% максимальной оценки.

В США единой официальной утверждённой правительством классификации не существует. Здесь, по комфортабельности гостиницы делятся на 5 категорий. Высший статус присуждается двумя учреждениями: American Automobile Association (AAA, Автомобильная Ассоциация Америки), которая делит отели по так называемым "бриллиантам" [Приложение №1] и Mobile Travel Guide, ассоциация связанная с организацией поездок, по системе - "Пять звёзд". Из более чем 21 тысячи претендентов высшей категории, пятизвёздочного статуса удостоены только 35 отелей.

Отели США классифицируются по местоположению, по ценам, по типам услуг, которые они предлагают, а также в зависимости от условий использования.

Классификацией гостиниц и ресторанов в Великобритании занимается Автомобильная Ассоциация Великобритании. Обязательная классификация включает пять категорий "звёзд" чёрного и красного цветов.

Классификация производится по специальным критериям. Гостиницы и рестораны проверяются ежегодно и анонимно. Гостиницам присваиваются "звёзды" от 1 до 5 чёрного цвета. Они характеризуют соответствие предприятий единым принятым в стране стандартам.

Кроме чёрных звёзд, гостиницам присваиваются дополнительные оценки в процентах. Проценты отражают качественную разницу обслуживания в гостиницах с одинаковым количеством звёзд. Эту процентную оценку выставляет инспектор, основываясь на своих личных впечатлениях от обслуживания.
Кроме "звёзд" чёрного цвета используется и более престижная классификация. Гостиницам, которые обеспечивают прекрасный уровень гостеприимства и комфорта, присваивают от 1 до 5 "звёзд" красного цвета. Такая оценка присваивается ежегодно отелям, признаваемым лучшими в пределах своей категории. В этом случае процентная оценка за качество уже не обязательна.

В России в 1994 году был разработан ГОСТ Р 50645-94 "Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц".

В данном ГОСТе содержатся общие требования к гостиницам, в которых говорится о том, что классификация гостиниц осуществляется по категориям, и она основана на комплексе требований к материально-техническому обеспечению, номенклатуре и качеству предоставляемых услуг, уровню обслуживания.

Категория обозначается специальным символом - (*) (звезда). Количество звёзд увеличивается в соответствии с повышением уровня качества обслуживания.
ГОСТ содержит общие требования, предъявляемые к гостиницам любой категории, а также отдельно для категорий одна и две звезды, три звезды, четыре и пять звёзд.

"Гостиницы любой категории должны иметь:

- удобные подъездные пути, с необходимыми дорожными знаками;

- благоустроенную и освещённую прилегающую территорию;

- площадку с твёрдым покрытием для кратковременной парковки и маневрирования автотранспорта, включая автобус;

- вывеску с названием гостиницы и указанием его категории;

- вывеску с названием ресторана, если предусмотрен в него отдельный вход;

- архитектурно-строительные решения здания гостиниц и его оборудование должны соответствовать СНиП 2.08.02;

- расположение в благоприятных экологических условиях;

- всё необходимое для обеспечения безопасности жизни, здоровья гостей и сохранности их имущества;

- системы противопожарной защиты, системы оповещения о пожарах;
- чёткую организацию по соблюдению санитарно-гигиенических норм и правил, систему удаления отходов, эффективную защиту от насекомых и грызунов.
Гостиницы должны быть оснащены инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими:

- горячее и холодное водоснабжение круглосуточно;

- канализацию;

- отопление, поддерживающую температуру не ниже 18,5 С в жилых и общественных помещениях;

- вентиляцию (естественную или принудительную);

- радиовещание и телевидение с подводкой во все номера;

- телефонную связь;

- освещение в номерах естественное (не менее одного окна) и искусственное".
Приложение "А" ГОСТа содержит требования, предъявляемые к гостиницам разных категорий. Общими из этих требований также являются:
- "вход для гостей должен быть отдельным от служебного входа;
- вход в ресторан (кафе, бар) должен быть из гостиницы;
- автостоянка в мотелях должна быть охраняемой с количеством мест 80% от количества номеров;

- лифт в зданиях гостиниц должен иметь круглосуточный подъём и спуск;
- В общественных помещениях должны быть установлены городской, междугородний и международный телефон;

Во всех номерах должно быть:

- замки в дверях с внутренним предохранителем;

- освещение номеров от потолочного (настенного) или напольного светильника;

- светильник над умывальником;

- электророзетки с указателями напряжения;

- радиоприёмники во всех номерах;

- комплект постельного белья должен включать: матрас с наматрасником, две подушки, одеяло, дополнительное одеяло, покрывало на кровать, простыня, пододеяльник, наволочки льняные или хлопчатобумажные;

- прикроватная тумбочка у каждого спального места;

- шкаф с полками, вешалкой и плечиками (не менее 5 шт. на место);

- вешалка для верхней одежды и головных уборов;

- полка (подставка) для багажа;

- плотные занавесы (или жалюзи), обеспечивающие затемнение помещения;

- щётки (одежная, сапожная);

- ключ комбинированный для открывания бутылок;

- пепельницы;

- информационные материалы в номере о предоставляемых гостиничных услугах;

- противопожарные инструкции, инструкции о действиях в экстремальных условиях, характерных для данного места (оползни в горах, землетрясение и т д.).

В санузлах должны быть полки для туалетных принадлежностей, коврики, полотенцедержатели, крючки для одежды, одно из полотенец должно быть банное, туалетное мыло, держатель для туалетной бумаги, туалетная бумага с резервным рулоном, крышка для унитаза ( в футляре), корзина для мусора.
Вблизи общественных помещений должны быть туалеты, оборудованные туалетными кабинами, умывальником с зеркалом, электророзеткой, туалетной бумагой, мылом, бумажными салфетками или электрополотенцами, крючками для одежды, корзинами для мусора.

В общественных помещениях должна быть мебель и другое оборудование, соответствующее функциональному назначению.

Для хранения ценностей гостя должен быть сейф.

В вестибюле предусматривается гардероб.

Служба приёма должна работать круглосуточно.

Уборка номеров предусматривается горничной.

Должны быть организованы стирка и глаженье одежды, а также мелкий ремонт одежды.

Предусматриваются:
- почтовые и телеграфные услуги;

- вручение корреспонденции гостям;

- хранение багажа;

- вызов такси;

- бронирование и/или продажа билетов в театры, на спортивные, зрелищные мероприятия.

Медицинские услуги: вызов скорой помощи, пользование аптечкой.
Требования к персоналу и его подготовке: письменные стандарты (инструкции) для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы, руководители и персонал должны пройти профессиональную подготовку, соответствующую выполняемой работе и по обеспечению безопасности в гостинице; персонал периодически обязан проходить медицинское освидетельствование. Коллектив гостиницы должен быть способен создавать атмосферу гостеприимства, в отношении гостей проявлять доброжелательность".

Далее в разделе Приложения "А" данного ГОСТа даются нормативные требования, относящиеся к каждой конкретной категории гостиниц, устанавливающие разницу между ними.

Система качества в туризме утверждена ГОСТ Р 50691-94 "Модель обеспечения качества услуг". Этот стандарт устанавливает основные требования к системам обеспечения качества услуг в соответствии с международными стандартами ISO и направлен на обеспечение необходимого качества предоставляемых потребителю услуг. Стандарт предназначен для сертификации систем качества услуг, а также для оценки систем качества на предприятиях, оказывающих услуги населению. Поскольку туризм - это, прежде всего оказание туристских услуг, то данный стандарт распространяется на туристские предприятия.

В основных положениях ГОСТ Р 50691- 94 "Модель обеспечения качества услуг" предусматривается ответственность руководства предприятия по отношению:

- к политике в области качества;

- к организации работы по качеству;

- к анализу функционирования системы качества.

В соответствии с данным ГОСТом "руководство сервисной организации должно определить и документально оформить политику в области качества, представляющую задачи, основные направления и цели сервисной организации в области качества. Руководство сервисной организации несет ответственность за политику в области качества, должно обеспечить её разъяснение и доведение до всех структурных подразделений и работников предприятия. Ответственность за политику в области качества несёт руководитель".
"…в системе качества должны быть четко определены полномочия, ответственность и взаимодействие всего персонала сервисной организации, осуществляющего руководство, исполнение услуг и контроль деятельности, влияющей на качество услуг. Это, прежде всего, относится к обслуживающему персоналу, деятельность которого связана с:

- выявлением и регистрацией претензий, жалоб, рекламаций со стороны потребителей услуг;

- проведением мероприятий, направленных на их устранение и предупреждение;

- проверкой выполнения решений…"

"Сервисная организация должна выбирать поставщиков на основе их способности удовлетворять установленным в системе требованиям, включая требования к качеству. Сервисная организация должна определять и вести регистрацию удовлетворяющих её поставщиков.

Система качества должна предусматривать материально-техническое обеспечение сервисной организации всеми необходимыми ресурсами".
"Договоры на оказание услуг должны содержать точное описание получаемых услуг.

Сервисная организация должна осуществлять входной контроль … качества услуг сторонних организаций".

В разделе "Контроль и оценка качества услуги" ГОСТ Р 50691-94 говорится, что "сервисная компания обязана:

- проверять и идентифицировать услугу в соответствии с документированными процедурами;

- устанавливать соответствие услуги определённым требованиям с помощью методов регулирования технологических процессов и процессов управления;

- обеспечить самоконтроль персонала, предоставляющего услугу, как составную часть процесса контроля;

- обеспечить приоритет потребителя в оценке качества услуг;

- ввести практику регулярной оценки степени удовлетворённости потребителя услуг путём проведения социологических опросов.

Сравнение оценок потребителя и исполнителя услуг следует проводить постоянно, чтобы определить, насколько деятельность последнего отвечает требованиям потребителя и произвести корректирующие действия".
"Исполнитель услуги должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры, обеспечивающие получение информации от потребителя услуги.

Анализ информации, получаемой от потребителя, необходим для того, чтобы обеспечить:

- правильное установление требований к услуге и условиям обслуживания и их отражение в документации;

- разрешение вопросов, связанных с расхождением требований, заложенных в систему, от требований потребителя;

- уверенность исполнителя услуги в своей способности выполнить требования потребителя.

Источниками получения соответствующей информации от потребителя являются: социологические обследования, информация обществ потребителей, средств массовой информации, муниципальных органов управления.
В случае необходимости сервисная организация должна разработать процедуры, обеспечивающие выбор статистических методов, необходимых при сборе данных и их применении в процессе контроля качества, при отработке технологического процесса, анализе дефектов, прогнозировании спроса и требований потребителя, обработке результатов социологического обследования по удовлетворенности потребителей качеством услуг и условий обслуживания".

Раздел. Взаимодействие с потребителем.

"Эффективное взаимодействие с потребителем включает информацию о:

- характеристике услуги, её области деятельности, доступности и затратах времени на её предоставление;

- ожидаемой стоимости услуги;

- взаимосвязи между качеством услуги, условиями её предоставления и стоимостью;

- возможности влияния потребителей на качество услуги;

- адекватных и легкодоступных средствах для эффективного общения;
- возможности получения оценки качества услуги потребителем;

- установлении взаимосвязи между предложенной услугой и реальными потребностями потребителя".

"Сервисная организация должна определять требования к внутренней проверке качества исполнения услуг, обеспечить необходимыми средствами контроля и назначить специально обученных сотрудников для её проведения.
Проверка должна включать контроль, оценку и регулирование процессов исполнения услуг при проектировании, производстве и обслуживании потребителя. Проверки системы качества процессов исполнения услуг или результата услуг должен проводить персонал, не отвечающий за выполнение работ".

"Ответственность за надлежащее выполнение требований, установленных стандартом, и соответствующие полномочия в организации работы по качеству должны быть возложены на представителя руководства независимо от других возложенных на него обязанностей".

"Систему качества, разработанную в соответствии с требованиями стандарта и ISO 9002, должно периодически анализировать руководство сервисной организации для того чтобы можно было убедиться, что она удовлетворяет установленным требованиям и эффективна".

Важным в данном ГОСТе является раздел, регулирующий документальное оформление системы качества.

"Сервисная организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии документально оформленную систему качества, обеспечивающую соответствие оказываемой услуги установленным требованиям. Эта система включает:

- подготовку документально оформленных процедур управления качеством в соответствии с требованиями настоящего стандарта;

- эффективное применение документальных процедур и инструкций системы качества".

"Сервисная организация должна установить процедуры разработки, ведения и обеспечения всеми документами и данными, относящимися к системе…
Сервисная организация должна устанавливать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры ведения всех необходимых документов и форм, банка данных, относящихся к требованиям данного стандарта. Такие требования должны обеспечивать:

- предоставление документов на все производственные участки, где выполняются работы, обеспечивающие эффективное функционирование системы качества;

- своевременное изъятие устаревшей документации;

- включение изменений в документацию.

Сервисная организация должна осуществлять внутренние проверки качества с целью проверки соответствия деятельности в области качества запланированным мероприятиям и определения эффективности функционирования системы качества… Результаты проверок следует оформлять документально и доводить до сведения персонала, ответственного за проверенный участок работы. Руководство, ответственное за этот участок, должно осуществлять своевременные корректирующие мероприятия и устранять недостатки, выявленные в процессе проверки…
Порядок проведения корректирующего воздействия:

- регистрация отклонения;

- анализ причин, несоответствий, вплоть до первопричины, для определения необходимого корректирующего воздействия;

- проведения профилактических действий для решения проблемы;

- корректирующее воздействие;

- контроль за мерами корректирующего воздействия;
- оценка эффективности последствий".

В данном ГОСТе также говориться о подготовке кадров: "Сервисная организация должна разрабатывать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры определения потребностей и проведения обучения всего персонала, ответственного за работы, влияющие на качество. Персонал, ответственный за эту

работу, должен иметь соответствующую квалификацию, знания и опыт, отвечающие установленным требования". Данный стандарт основан на ISO-9004.

Интерес сервисных организаций к повышению качества услуг

Всевозможные стандарты качества, а также все нормативные документы, разрабатываемые и принимаемые в конкретных организациях, как уже сказано выше, служат для обеспечения гарантированного уровня качества. Для этого на всех участках выполнения работы должны быть разработаны инструктивные документы, которые регламентируют определённый технологический процесс, то есть, для каждой должности разрабатывается должностная инструкция. В инструкциях описываются основные должностные обязанности - детальное описание действий работника при выполнении им своей работы. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На неё можно ссылаться при определении качества выполнения служащим своей работы. Должностная инструкция имеет юридическую силу.

Соответствие уровня качества нормативной документации, хотя и является неким гарантом для потребителя услуги и её партнёров, но всё же не гарантирует самой организации сферы гостеприимства абсолютную конкурентоспособность.
Рынок индустрии гостеприимства, открытый и конкурентный, оказывает значительное давление на индустрию, заставляя её постоянно повышать качество своих услуг. Истинный интерес сервисных компаний к повышению качества услуг является жесточайшая конкуренция в сфере гостеприимства. Поэтому многие участники рынка индустрии гостеприимства устанавливают свои стандарты качества услуг, а также программы усовершенствования качества услуг. Для некоторых качество даже становится показателем превосходства.

В таком соревновании за рынки сбыта одним из лидеров является корпорация Ritz-Carlton Hotel Company - лауреат премии качества М. Болдриджа. Кредо этой корпорации, которое все сотрудники должны помнить наизусть, напечатано на небольшой ламинированной карточке, которую они должны иметь всегда при себе, когда выполняют служебные обязанности. На ней напечатаны основные правила, которыми руководствуется Ritz-Carlton. Эти правила обеспечивают такое качество обслуживания, которое гарантирует успех деятельности корпорации.

1. Это кредо должны знать все сотрудники, считать его своим и реализовывать в жизни.

2. Наш лозунг: "Мы леди и джентльмены, которые обслуживают других леди и джентльменов". Чтобы создать позитивную среду для работы, практикуйте командный подход и предоставление дополнительных услуг.
3. Все сотрудники должны практиковать обслуживание типа "на расстоянии трёх шагов".

4. Все сотрудники проходят полную подготовку и получают сертификат, который гарантирует, что они понимают, как следует обеспечивать стандарты Ritz-Carlton на тех должностных позициях, которые они занимают.
5. каждый сотрудник понимает круг порученных ему обязанностей и задач, определённых в каждом стратегическом плане.

6. Все сотрудники знают запросы внутренних и внешних потребителей (других сотрудников и гостей) и поэтому могут предоставить им продукты и услуги, которые те ожидают. Для учёта конкретных запросов гостей следует пользоваться специальными блокнотами.

7. Каждый сотрудник должен постоянно выявлять недостатки, с которыми он встречается в отеле, и принимать меры к их устранению.
8. Любой сотрудник, к которому гость обратился с жалобой, должен заняться устранением причин, вызвавших жалобу.

9. Каждый сотрудник Ritz-Carlton должен сделать всё возможное, чтобы как можно быстрее успокоить гостя. Действуйте оперативно, чтобы исправить проблему как можно быстрее. В течение двадцати минут позвоните по телефону и убедитесь, что проблема разрешена, а гость доволен. Сделайте всё возможное, чтобы в дальнейшем не потерять гостя как клиента.
10. Для учета и сообщения о каждом случае недовольства гостя используйте специальную форму. Каждый сотрудник уполномочен решать проблемы гостя и добиваться, чтобы он стал постоянным клиентом.
11. Каждый сотрудник несёт ответственность за то, чтобы был обеспечен максимальный уровень чистоты.

12. Улыбайтесь: мы постоянно действуем на сцене. Всегда поддерживайте позитивный контакт глазами. В разговоре с гостями используйте соответствующий набор слов. (Применяйте такие выражения, как "доброе утро"; "конечно, я с удовольствием сделаю это").

13. Будьте послом вашего отеля как внутри него, так и за его пределами. Всегда говорите о деятельности в нём только положительно. Никаких отрицательных комментариев.

14. Вместо того чтобы просто сообщить гостю, где находится то или иное помещение, проводите его туда.

15. Будьте в курсе основных видов деятельности отеля (часы работы и т.д.), чтобы вы могли ответить на вопросы гостей. Всегда рекомендуйте гостям воспользоваться внутренними точками по продаже еды и напитков, прежде чем отправить их в другие структуры.

16. При разговоре по телефону соблюдайте правила этикета. Отвечайте не позже трёх телефонных звонков и всегда с улыбкой. Когда необходимо, спрашивайте звонящего, может ли он подождать. Никогда не слушайте разговоров по телефону между другими людьми. По возможности, старайтесь не переадресовывать звонки.

17. Ваша униформа должна быть безупречной, обувь чистой и начищенной, а на бейдже должны быть четко написаны ваши имя и фамилия. Одевайтесь так, чтобы вы гордились своим внешним видом (конечно с учетом установленных в заведении стандартов).

18. Обеспечьте, чтобы все ваши подчинённые знали, как действовать во время возникновения критических ситуаций, особенно в случае возникновения пожара, и умели оказать нуждающимся необходимую помощь.
19. Немедленно сообщайте своему начальнику об опасностях или угрозе их возникновения. Стремитесь экономить энергию и своевременно вести ремонтные работы зданий и оборудования.

20. Защита активов Ritz-Carlton является ответственностью каждого сотрудника.

В Комплексе отдыха "Завидово" (Конаковский район), обладающий категорией 4 звезды существуют стандарты, касающиеся общения служащих друг с другом.

Каждый раз при встрече с гостем или коллегой улыбайтесь и радушно приветствуйте его.

Разговаривайте с коллегами дружелюбно, добро и вежливо.
Отвечайте на вопросы коллег без промедления и по существу или обещайте лично найти ответ на их вопросы.

Предугадывайте потребности коллег и помогайте решить их проблемы.

Кроме стандартов общения коллег в Комплексе отдыха приняты стандарты гостеприимства. "Гость всегда прав, гость всегда должен быть доволен".

Гость является самым важным лицом для нашего Комплекса отдыха, независимо от того присутствует ли он лично, обращается к нам в письменном виде или по телефону.

Гость совершенно не зависим от нас, наоборот мы зависим от него.
Гость не тот человек, с которым следует спорить или доказывать кто сильнее. Гость всегда прав.

Гость не является помехой в нашей работе, а составляет смысл и цель нашей работы.

Гость в отличие от хозяев имеет право на индивидуальные психологические особенности.

Гость - лицо, выражающее нам свои пожелания. Нашей задачей является такое выполнение его желаний, которое несло бы пользу и ему, и нашему Комплексу отдыха.

Гость является живым человеком со своими предрассудками и ошибками, а не предметом сухой статистики.

Гость является неотъемлемой частью нашего бизнеса, а не посторонним лицом. Он главная причина, по которой трудится весь персонал.
Не мы делаем ему одолжение, обслуживая его, а он оказывает нам любезность, предоставляя эту возможность.

Гость является более ценным для нас, чем его одноразовое появление в гостинице.

Гость не видит разницы между вами и Комплексом отдыха, в котором вы работаете. Свои представления о Комплексе он часто связывает со своим опытом общения с вами.

Умейте не замечать недостатков гостей, не будьте назойливы.
Нельзя показывать гостю нравиться ли он вам.

Нельзя читать гостю нравоучения.

Нельзя расспрашивать о личной жизни.

Предъявляйте требования не к гостю, а к себе.

Профессионализм во всём.

Важно показать, что гордитесь Комплексом отдыха.

Если ты не обслуживаешь гостя, ты должен обслужить того, кто его обслуживает.
Гостеприимство - черта русского характера, которому свойственны доброта и щедрость.

Гостеприимство - состояние души, - когда вы оказываете такой приём, какой ожидаете сами.

Гостеприимство - это когда тебя ждут.

Между этими приведёнными примерами внутрифирменных стандартов есть много общего, сформулированного разными словами, но разница проявляется в том, что в стандартах гостеприимства КО "Завидово" делается упор на искоренение в сотрудниках чувства "лакеев" и укрепления уверенности в собственном достоинстве. Это понятно, так как в нашей стране долгое время понятия слуга и обслуживающий персонал считались уничижительными. В стандарте корпорации Ritz-Carlton Hotel Company просто и гениально сформулировано "Мы леди и джентльмены, которые обслуживают других леди и джентльменов". Эта формулировка помогает служащим гордиться своей профессией - служить людям, на их благо.
Большой разницей между этими двумя отелями также является то, что в Ritz-Carlton Hotel Company подобная маркетинговая информация распространена между служащими, а в Комплексе Отдыха "Завидово" она доступна не многим топ менеджерам и они не считают необходимым распространять эту философию среди рядовых служащих.

Управление качеством как раз решает такие проблемы, так как это направление, по которому движется предприятие, вовлекая все подразделения и каждый вид деятельности любого уровня. Другими словами, это управленческий подход, пытающийся создать условия, при которых каждый работник предприятия нацелен на предоставление услуг клиенту в нужное время и в нужном ему месте, и при этом указывающий каждому сотруднику его роль в этом деле.

Глава 2. Повышение качества работы персонала гостиница на Примере работы персонала в гостинице «Невский Берег»,

Отель Невский Берег расположен в историческом центре Петербурга.

дворцовая площадь

Напротив московского вокзала.

Новый мини-отель «Невский Берег» - идеально расположенный в историческом, культурном и деловом центре Санкт-Петербурга, на невском проспекте, 122, - рад видеть вас среди своих гостей!

В отеле 9 двухместных номеров - 2 люкса, 3 полулюксов и 4 стандартных номера.

В каждом номере: ванная комната с подогреваемым полом (в полулюксе- джакузи, в стандарте-душевая кабина), телевизор, телефон, фен, кондиционер, прямой доступ в интернет, охранная система.

Доброжелательный персонал отеля в любое время суток окажет вам радушный прием и сделает все возможное, чтобы ваше пребывание в санкт-петербурге, будь то туристическая поездка или деловая командировка, оказалось максимально беззаботным и комфортным.

Вы оцените наш сервис и петербургское гостеприимство!

История Гостиницы.

Рассказывая о истории гостиницы, расположенной на знаменитой площади Восстания Санкт-Петербурга (Знаменская площадь) невозможно обойти и историю самой площади.

Она сложилась довольно поздно - в 1840-е. Ее спроектировал архитектор Н.Е.Ефимов в связи со строительством Николаевского вокзала. В 1847 арх. А.П. Гемиллианом построена гостиница "Знаменская" (позднее "Северная", "Большая Северная", с 1932 "Октябрьская"). В 1900 к ней был надстроен шестой этаж, а в 1960, при реконструкции, присоединен соседний дом.

Кроме того, на площади выделялись давшая ей имя Знаменская церковь и памятник Александру III (1909). Ни та, ни другой не дошли до нашего времени: на месте первой станция метро, на месте второго - обелиск 40-летия Победы.

25-26 февраля 1917 на площади проходили постоянные демонстрации и митинги под антиправительственными лозунгами; на второй день около 4 часов пополудни по демонстрантам открыли огонь, 40 человек погибло и 40 было ранено.

Это стало поводом к началу вооруженного восстания, приведшего к отречению Николая II. В память этих событий площадь в 1918 переименована в Площадь Восстания.

Отель «Невский берег» открылся в Петербурге в мае 1993 года. Здания, в которых располагается ныне Nevsky Palace, имеют свою богатую и интересную историю. Оба они - творения известных мастеров XIX века.

Два архитектора работали над созданием образа того ансамбля, который стал сегодня Corintia Nevsky Palace.

Главное здание (выходящее на Невский проспект 57), было построено в 1861 году в стиле неоклассицизма по проекту архитектора Артура Ланге. Второе здание (выходящее на Стремянную улицу 8) - на 27 лет раньше, в 1834 году, другим зодчим - Мартином Ланге. В нем и находился когда-то дом знаменитой актерской семьи Самойловых.

Исторические здания переживали разные времена и знали разных владельцев. Если до революции здесь звучала музыка, и в комнатах великого актера появлялись именитые гости - певцы, танцовщики, балетмейстеры - то после Великой октябрьской революции 1917 года о творчестве уже не шло и речи.

С 1920 года здесь располагается гостиница Гермес, которая позже, в 1957-м, переименовывается в Балтийскую и существует в таком виде до 1989 года. Однако совершенно очевидно, что зданию требовался капитальный ремонт.

За возрождение красивейшего ансамбля в центре города взялась мальтийская компания Corinthia Hotels International, входящая в состав Corinthia Group. Так, в 1993 году, после реконструкции, свои двери распахнул отель Nevsky Palace.

Жизнь знаменитой театральной династии

Коринтия Невский Палас, музей Самойловых Дом актерской династии Самойловых получил свой расцвет при жизни в нем Василия Васильевича - с 1869 по 1887 год.

Знаменитый актер императорского Александринского театра Василий Васильевич Самойлов прожил здесь целых 18 лет. В то время квартира Самойлова была одним из оживленных центров культурного Петербурга - местом, где собирались актеры, музыканты, художники, литераторы. В память об этой семье и ее культурных традициях и был созданвпоследствии мемориальный музей-квартира.

Династия Самойловых царила на театральных подмостках более 150 лет. Тринадцать актеров в трех поколениях в течение полутора веков играли на сценах столичных и провинциальных театров.

Выдающимися представителями этой династии были:

· основатель театральной семьи - первый российский оперный певец Василий Михайлович Самойлов;

· его жена Софья, оперная комическая певица;

· их дети - сын Василий Васильевич, оперный певец, 50 лет прослужил на Императорской сцене;

· дочь Надежда Васильевна - великолепная комедийная актриса и

· Вера Васильевна - драматическая актриса, блиставшая на сцене Александринского театра.

Прославленными артистами этого театра стали и представители третьего поколения - Павел Васильевич Самойлов и Вера Аркадьевна Мичурина-Самойлова.

Corintia - eвропейский культурный салон

Мемориальный музей-квартира актеров Самойловых открылся в Петербурге 28 января 1994 года и стал одним из филиалов Санкт-Петербургского государственного музея театрального и музыкального искусства.

Два зала полностью посвящены истории актерской семьи Самойловых. Здесь собраны портреты представителей трех поколений династии, личные вещи, предметы обстановки, живописные полотна, мастерски выполненные В.В.Самойловым.

Представлены множество предметов и произведений искусства, которые рассказывают не только о самих членах известной фамилии, но и об их замечательных современниках-деятелях театра.

На сегодняшний день, как ни странно, это единственный в городе музей драматических артистов. В музее проводятся тематические экскурсии:

Актерскаяская династия Самойловых и театральная культура Петербурга XIX-нач.XX вв.
Оперный театр Петербурга и основатели династии Самойловых
Звезды русского балета, с показом видеофильма

Экспозиция Звезды русского балета представляет редчайшие экспонаты, говорящие об этапах развития отечественного балетного искусства от начала XIX века до 80-х годов XX столетия. Залы, посвященные творчеству великого балетмейстера Мариуса Петипа, Русским сезонам Сергея Дягилева, школе А. Вагановой и советскому периоду в истории Кировского театра, рассказывают о легендарных представителях русского балета - А.Павловой, Т.Карсавиной, Г.Улановой, Н.Дудинской, М.Барышникове, Р.Нурееве и многих других.

Сегодня, как и прежде, дом Самойловых является одним из значимых уголков культурной жизни Петербурга.

С самого первого дня здесь активно возрождаются творческие традиции актерской семьи: концерты, творческие встречи, выставки и музыкально-литературные вечера.

Все это как нельзя лучше дополняет атмосферу артистического дома. Ведь своеобразие нового музея заключается в том, что в изысканных интерьерах расположились не только мемориальные комнаты актеров Самойловых, но и уютная музыкальная гостиная, выставочные залы и экспозиция, посвященная петербургской театральной культуре XIX - начала XX веков.

А то, что музей вошел в единый архитектурный комплекс отеля, привнесло в его облик оттенок европейского салона.

Номера и цены[1]

Отель "Невский берег" начал свое существование в мае 1993 года.

Мы постарались оснастить каждый номер всем самым необходимым в повседнвной жизни: кондиционер, кабельное телевидение, телефония с возможностью междугороднего и международного выхода, интернет доступ, теплые полы в ванных комнатах, вместительный гардероб, максимальная шумоизоляция.

Доброжелательный и внимательный персонал. Ждем Вас в Славном городе Санкт-Петербурге!

Двухместный стандартный номер.

Площадь комнаты 16 м², мини-бар, ЖК телевизор , кондиционер , душевая кабина, санузел, фен, охранно-пожарная система безопасности, телефон с возможностью международной и междугородней связи, прямой доступ в Интернет.

Вы можете забронировать этот номер в разделе Бронирование либо связаться с нами по телефону: +7(812)-441-39-43. Мы будем рады встречи с Вами!

Двухместный полулюкс

Двухместный номер полулюкс с видом на Невский проспект.

В номере мини-бар, телевизор, кондиционер, ванная , санузел, фен, охранно-пожарная система безопасности, телефон с возможностью международной и междугородней связи, прямой доступ в Интернет.

Вы можете забронировать этот номер в разделе Бронирование либо связаться с нами по телефону: +7(812)-441-39-43.

Люкс

Двухместный номер люкс с видом на Невский проспект, в нем мы сохранили действующий камин 1871 года, представляющий историческую ценность города.

Мини-бар, ЖК телевизор, кондиционер, Джакузи с функцией гидромассажа, санузел, фен, охранно-пожарная система безопасности, телефон с возможностью международной и междугородней связи, прямой доступ в Интернет.

Вы можете забронировать этот номер в разделе Бронирование либо связаться с нами по телефону: +7(812)-441-39-43.

Услуги и Сервис

Питание

Отель "Невский берег" забронирует для Вас столик в ресторане "Камелот" (европеская кухня), для гостей отеля "Невский берег" действует скидка 10%.

Для иностранных гостей города Санкт-Петербург отель "Невский берег" осуществляет бесплатную регистрацию на территории РФ.

Для повышения качества обслуживания клиентов отеля и гостей города постоянно проводится мониторинг межличностных отношений персонала гостиницы по методике Т. Лири, приведенной ниже.

ДИАГНОСТИКА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ, или Конфликтный ли вы человек. Методика Т. Лири

Цель. Методика предназначена для изучения стиля и структуры межличностных отношений и их особенностей, а также исследования представлений испытуемого о себе, своем «Идеальном Я», отношения к самому себе. Методика позволяет выявить зоны конфликтов испытуемого.

Описание методики. На основании исследований межличностных отношений Т. Лири выделил 8 общих и 16 более конкретизированных вариантов межличностного взаимодействия, которые представил в виде круговой психограммы (рис. 80). Полярные на этой схеме варианты являются противоположными друг другу.

Опросник составлен соответственно этим выделенным типам межличностного поведения я представляет собой набор из 128 простых лаконичных характеристик-эпитетов, которые группируются по 16 вопросов в 8 октантах, отражающих различные психологические профили. Методика может быть представлена испытуемому списком или на отдельных карточках.

Оценивая себя по пунктам опросника, испытуемый должен отмечать + те характеристики, которые считает присущими себе.

Инструкция. «Перед вами набор характеристик. Прочтите каждую и отметьте знаком + те, которые соответствуют вашему представлению о себе. Будьте внимательны, старайтесь отвечать как можно более точно и правдиво».

Таблица 1.

№вопроса

Да

Нет

Сомневаюсь

Регистрационный бланк

№вопроса

Да

Нет

Сомневаюсь

Рис.

Текст опросника

Какой вы человек?

1. Другие думают о нем благосклонно.

2. Производит впечатление на окружающих.

3. Умеет распоряжаться, приказывать.

4. Умеет настоять на своем.

5. Обладает чувством достоинства.

6. Независимый.

7. Способен сам позаботиться о себе.

8. Может Проявить безразличие.

9. Способен быть суровым.

10. Строгий, но справедливый.

11. Может быть искренним.

12. Критичен к другим.

13. Любит поплакаться.

14. Часто печален.

15. Способен проявлять недоверие.

16. Часто разочаровывается.

17. Способен быть критичным к себе.

18. Способен признать свою неправоту.

19. Охотно подчиняется.

20. Уступчивый.

21. Благодарный.

22. Восхищающийся, склонен к подражанию.

23. Уважительный.

24. Ищущий одобрения.

25. Способный к сотрудничеству, взаимопомощи.

26. Стремится ужиться с другими.

27. Дружелюбный, доброжелательный.

28. Внимательный, ласковый.

29. Деликатный.

30. Ободряющий.

31. Отзывчивый к призывам о помощи.

32. Бескорыстный.

33. Способен вызывать восхищение.

34. Пользуется у других уважением.

35. Обладает талантом руководителя.

36. Любит ответственность.

37. Уверен в себе.

38. Самоуверен, напорист.

39. Деловитый, практичный.

40. Любит соревноваться.

41. Стойкий и крутой где надо.

42. Неумолимый, но беспристрастный.

43. Раздражительный.

44. Открытый, прямолинейный.

45. Не терпит, чтобы им командовали.

46. Скептичен.

47. На него трудно произвести впечатление.

48. Обидчивый, щепетильный.

49. Легко смущается.

50. Не уверен в себе.

51. Уступчивый.

52. Скромный.

53. Часто прибегает к помощи других.

54. Очень почитает авторитеты.

55. Охотно принимает советы.

56. Доверчив и стремится радовать других.

57. Всегда любезен в обхождении.

58. Дорожит мнением окружающих.

59. Общительный, уживчивый.

60. Добросердечный.

61. Добрый, вселяющий уверенность.

62. Нежный, мягкосердечный.

63. Любит заботиться о других.

64. Бескорыстный, щедрый.

65. Любит давать советы.

66. Производит впечатление значительности.

67. Начальственно-повелительный.

68. Властный.

69. Хвастливый.

70. Надменный, самодовольный.

71. Думает только о себе.

72. Хитрый, расчетливый.

73. Нетерпим к ошибкам других.

74. Своекорыстный.

75. Откровенный.

76. Часто недружелюбен.

77. Озлобленный.

78. Жалобщик.

79. Ревнивый.

80. Долго помнит обиды.

81. Самобичующий.

82. Застенчивый.

83. Безынициативный.

84. Кроткий.

85. Зависимый, несамостоятельный.

86. Любит подчиняться.

87. Предоставляет другим принимать решения.

88. Легко попадает впросак.

89. Легко поддается влиянию друзей.

90. Готов довериться любому

91. Благорасположен ко всем без разбора.

92. Всем симпатизирует.

93. Прощает все.

94. Переполнен чрезмерным сочувствием.

95. Великодушен, терпим к недостаткам.

96. Стремится покровительствовать.

97. Стремящийся к успеху.

98. Ожидает восхищения от каждого.

99. Распоряжается другими.

100. Деспотичный.

101. Сноб (судит о людях по рангу и достатку, а не по личным качествам).

102. Тщеславный.

103. Эгоистичный.

104. Холодный, черствый.

105. Язвительный, насмешливый.

106. Злой, жестокий.

107. Часто гневлив.

108. Бесчувственный, равнодушный.

109. Злопамятный.

110. Проникнут духом противоречий.

111. Упрямый.

112. Недоверчивый, подозрительный.

113. Робкий.

114. Стыдливый.

115. Отличается чрезмерной готовностью подчиняться.

116. Мягкотелый.

117. Почти никогда и никому не возражает.

118. Навязчивый.

119. Любит, чтобы его опекали.

120. Чрезмерно доверчив.

121. Стремится снискать расположение каждого.

122. Со всеми соглашается.

123. Всегда дружелюбен.

124. Всех любит.

125. Слишком снисходителен к окружающим.

126. Старается утешить каждого.

127. Заботится о других в ущерб себе.

128. Портит людей чрезмерной добротой.

ОБРАБОТКА ДАННЫХ

После того как испытуемый оценит себя, подсчитываются баллы по каждому из 8 октантов психограммы методики.

Каждый плюс оценивается в 1 балл, таким образом, максимальная оценка уровня — 16 баллов.

1-й октант:	вопросы	1-4,	33-36,	65-68,	97-100;
2-й октант:	вопросы	5-8,	37-40,	69-72,	101-104;
3-й октант:	вопросы	9-12,	41-44,	73-76,	105-108;
4-й октант:	вопросы	13-16,	45-48,	77-80,	109-112;
5-й октант:	вопросы	17-20,	49-52,	81-84,	113-116;
6-й октант:	вопросы	21-24,	53-56,	85-88,	117-120;
7-й октант:	вопросы	25-28,	57-60,	89-92,	121-124;
S-й октант:	вопросы	29-32,	61-64,	93-96,	125-128.

Каждому из 8 октантов соответствует следующий тип межличностных отношений.

1. Авторитарный

0—8 баллов. Уверенный в себе, упорный, настойчивый, может быть хорошим наставником и организатором. Обладает свойствами руководителя.

9—12. Доминантный, энергичный, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения, может быть нетерпим к критике, ему свойственна переоценка собственных возможностей.

13—16. Властный, диктаторский, деспотический характер, всех поучает, дидактический стиль высказываний, не склонен принимать советы других, стремится к лидерству, командованию другими, сильная личность с чертами деспотизма.

2. Независимый — доминирующий

0—8 баллов. Уверенный, независимый, ориентированный на себя, склонный к соперничеству тип. 9—12. Самодовольный, нарциссический, с выраженным чувством собственного достоинства, превосходства над окружающими, с тенденцией иметь особое мнение, отличное от мнения большинства, и занимать обособленную позицию в группе.

13—16. Стремится быть над всеми, самовлюбленный, расчетливый. К окружающим относится отчужденно. Заносчивый, хвастливый.

3. Агрессивный

0—8 баллов. Упрямый, упорный, настойчивый в достижении цели, энергичный, непосредственный. 9—12. Требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный.

13—16. Чрезмерное упорство, недружелюбие, жесткость, враждебность по отношению к окружающим, несдержанность, вспыльчивость, агрессивность, доходящая до асоциального поведения.

4. Недоверчивый — скептический

0—8 баллов. Реалистичен в суждениях и поступках, критичен по отношению к окружающим, скептик, неконформный. 9—12. Выраженная склонность к критицизму. Разочарованный в людях, замкнутый, скрытный, обидчивый. Недоверчив к окружающим, испытывает трудности в интерперсональныхконтактах из-за подозрительности и боязни плохого отношения. Свой негативизм проявляет в вербальной агрессии. 13—16. Отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, очень подозрительный, крайне обидчив, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно жалуется на всех (шизоидный тип характера).

5. Покорно-застенчивый

0—8 баллов. Скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности. 9—12. Застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации. 13—16. Покорный, склонный к самоуничижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.

6. Зависимый

0—8 баллов. Конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый, нуждается в признании. 9—12. Послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

13—16. Очень неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, чужого мнения, сверх конформный.

7. Сотрудничающий

0—8 баллов. Склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам хорошего тона в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить внимание и любовь, общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.

9—16. Дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное одобрение, стремится удовлетворить требования всех, быть хорошим для всех без учета ситуации, стремится к целям микрогруппы, имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный (ис-тероидный тип характера).

8. Альтруистический

0—8 баллов. Ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеет подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый. 9—16.

Гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, неадекватно принимает на себя ответственность за других (может быть только внешняя маска, скрывающая личность противоположного типа).

Полученные количественные показатели по каждому из октантов от 0 до 16 переносятся на психограмму.

На соответствующей номеру октанта-координате, на уровне, соответствующем полученным баллам, проводятся дуги. Отделенная дугой внутренняя часть октанта заштриховывается. После того как отмечены все полученные при обследовании результаты и заштрихована внутренняя, центральная, часть круга психограммы до уровня, очерченного дугами, получается некое подобие веера. Наиболее заштрихованные октанты соответствуют преобладающему стилю межличностных отношений данного индивида.

Характеристики, не выходящие за пределы 8 баллов, свойственны гармоничным личностям. Показатели, превышающие 8 баллов, свидетельствуют об акцентуации свойств, выявляемых данным октантом. Баллы, достигающие уровня 14—16, свидетельствуют о трудностях социальной адаптации. Низкие показатели по всем октантам (0—3 балла) могут быть результатом скрытности и неоткровенности испытуемого. Если в психограмме нет октантов, заштрихованных выше 4 баллов, то данные сомнительны в плане их достоверности: испытуемый не захотел оценить себя откровенно.

Первые четыре типа межличностных отнош ений — 1, 2, 3 и 4 — характеризуются преобладанием неконформных тенденций и склонностью к дезъюктивным (конфликтным) проявлениям (3,4), большей независимостью мнения, упорством в отстаивании собственной точки зрения, тенденцией к лидерству и доминированию (1, 2).

Другие четыре октанта — 5, 6,7, 8 — представляют противоположную картину: преобладание конформных установок, конгруэнтность в контактах с окружающими (7, 8), неуверенность в себе, податливость мнению окружающих, склонность к компромиссам (5, б).

По двум специальным формулам определяются показатели по двум основным факторам: доминирование и дружелюбие.

Доминирование: (1 - 5) + 0,7 х (3 + 2 - 4 - 6).

Дружелюбие: (7 - 3) + 0,7 х (8 - 2 - 4 + 6).

В целом интерпретация данных должна ориентировать на преобладание одних показателей над другими и в меньшей степени — на абсолютные величины.

Испытуемые, у которых преобладает властный — лидирующий тип межличностного отношения (I октант), характеризуются оптимистичностью, быстротой реакций, высокой активностью, выраженной мотивацией достижения, тенденцией к доминированию, повышенным уровнем притязаний, легкостью и быстротой в принятии решений, гомономностью (т. е. ориентацией в основном на собственное мнение и минимальной зависимостью от внешних средовых факторов), экстра-вертированностью.

Поступки и высказывания могут опережать их продуманность. Это реагирование по типу «здесь и сейчас», выраженная тенденция к спонтанной самореализации, активное воздействие на окружение, завоевательная позиция, стремление вести за собой и подчинять своей воле других.

II октант, соответствующий независимо-доминирующему типу межличностных отношений, при явном преобладании над другими, по данным исследования, сочетается с такими особенностями, как черты самодовольства (или самовлюбленности), дистантность, эгоцентричность, завышенный уровень притязаний, выраженное чувство соперничества, проявляющееся в стремлении занять обособленную позицию в группе. Доминантность здесь в меньшей степени обращена на общие с группой интересы и не проявляется стремлением вести людей за собой, заражая их своими идеями. Стиль мышления нешаблонный, творческий. Мнение окружающих воспринимается критически, собственное мнение возводится в ранг догмы или достаточно категорически отстаивается. Эмоциям недостает тепла, поступкам — конформности. Высокая поисковая активность сочетается с рассудочностью. Низкая подчиняемость.

Прямолинейно-агрессивный тип межличностных отношений (преобладание показателей III октанта) обнаружил выраженную близость к таким личностным характеристикам, как ригидность установок, сочетающаяся с высокой спонтанностью, упорство в достижении целей, практицизм при недостаточной опоре на накопленный опыт в состоянии эмоциональной захваченности, повышенное чувство справедливости, сочетающееся с убежденностью в собственной правоте, легко загорающееся чувство враждебности при противодействии и критике в свой адрес, непосредственность и прямолинейность в высказываниях и поступках, повышенная обидчивость, легко угасающая в ситуации комфортной, не ущемляющей престиж личности испытуемого.

IV октант - недоверчивый — скептический тип межличностных отношений — проявляется такими личностными характеристиками, как обособленность, замкнутость, ригидность установок, критический настрой к любым мнениям, кроме собственного, неудовлетворенность своей позицией в микро группе, подозрительность, сверхчувствительность к критическим замечаниям в свой адрес, неконформность суждений и поступков, склонность к построению ригидных и сверх ценных умозаключений, связанных с убежденностью в недоброжелательности окружающих лиц, опережающая враждебность в высказываниях и поведении, которая оправдывается априорной уверенностью в людской недоброте, системное мышление, ^: опирающееся на конкретный опыт, практичность, реалистичность, склонность к иронии, высокая конфликтность, которая может быть не столь явной (если сравнивать с типом, III) и ак-кумулироваться, создавая тем самым повышенную напряженность и способствуя нарастающей отгороженности.

V октант - покорно-застенчивый тип межличностных отношений — оказался преобладающим у личностей болезненно застенчивых, интровертированных, пассивных, весьма щепетильных в вопросах морали и совести, подчиняемых, неуверенных в себе, с повышенной склонностью к рефлексии, с заметным преобладанием мотивации избегания неуспеха и низкой мотивацией достижения, заниженной самооценкой, тревожных, с повышенным чувством ответственности, неудовлетворенных собой, склонных к тому, чтобы винить себя во всем при неудачах, легко впадающих в состояние грусти, пессимистически оценивающих свои перспективы, аккуратных и исполнительных в работе, избегающих широких контактов и социальных ролей, в которых они могли бы привлечь к себе внимание окружающих, ранимых и впечатлительных, болезненно сосредоточенных на своих недостатках и проблемах.

VI октант — зависимый — послушный тип межличностных отношений. Лица с преобладанием показателей VI октанта обнаруживают высокую тревожность, повышенную чувствительность к средовым воздействиям, тенденцию к выраженной зависимости мотивационной направленности от складывающихся со значимыми другими отношений, собственного мнения — от мнения окружающих. Потребность в привязанности и теплых отношениях является ведущей. Неуверенность в себе тесно связана с неустойчивой самооценкой. Исполнительность и ответственность в работе создают им хорошую репутацию в коллективе, однако инертность в принятии решений, конформность установок и неуверенность в себе не способствуют их продвижению на роль лидера. Повышенная мнительность, чувствительность к невниманию и грубости окружающих, повышенная самокритичность, опасения неуспеха как основа мотивационной направленности формируют канву конформного поведения.

VII октант - сотрудничающий - конвенциальный тип межличностных отношений — обладает такими индивидуально-личностными характеристиками, как эмоциональная неустойчивость, высокий уровень тревожности и низкий — агрессивности, повышенная откликаемость на средовые воздействия, зависимость: самооценки от мнения значимых других, стремление к причастности групповым веяниям, сотрудничеству. Экзальтация, потребность в излиянии дружелюбия на окружающих, поиски признания в глазах наиболее авторитетных личностей группы. Стремление найти общность с другими. Энтузиазм, восприимчивость к эмоциональному настрою группы. Широкий круг интересов при некоторой поверхности увлечений.

VIII октант, преобладание которого позволяет отнести тип межличностного взаимодействия к ответственно-великодушному, сочетается с такими личностными особенностями, как выраженная потребность соответствовать социальным нормам поведения, склонность к идеализации гармонии межличностных отношений, экзальтация в проявлении своих убеждений. выраженная эмоциональная вовлеченность, которая может носить более поверхностный характер, чем это декларируется, художественный тип восприятия и переработки информации, стиль мышления — целостный, образный.

Легкое вживание в разные социальные роли, гибкость в контактах, коммуникабельность, доброжелательность, жертвенность, стремление к деятельности, полезной для всех людей, проявление милосердия, благотворительности, миссионерский склад личности.

Артистичность. Потребность производить приятное впечатление, нравиться окружающим. Проблема подавленной (или вытесненной) враждебности, вызывающей повышенную напряженность, соматизация тревоги, склонность к психосоматическим заболеваниям, вегетативный дисбаланс как результат блокированности поведенческих реакций.

С целью изучения структуры «Я», внутриличностной гармонии индивида, к приведенной выше инструкции следует добавить: «После того как вы оценили себя по приведенным в опроснике характеристикам, сделайте то же самое в отношении образа «Я», к которому вы стремитесь, то есть опишите с помощью тех же характеристик «идеал» вашего «Я». При этом не забудьте включить и те свойства, которыми вы обладаете, если они не противоречат вашему представлению об идеале». Полученные данные обсчитываются и заносятся на психограмму так же, как и в первом случае, после чего проводится анализ и сопоставление оценки испытуемым его актуального и идеального образа «Я».

Наиболее простой и часто встречающийся вариант представляет собой незначительные количественные различия/которые позволяют судить о том, какие особенности своего стиля межличностного поведения индивида не устраивают.

Если в образе «Я» V октант зачерчен больше других, а в образе «идеала Я» он значительно уменьшен и ему противопоставлен увеличенный I октант, то испытуемый считает себя избыточно пассивным, застенчивым и робким в межличностных отношениях и хотел бы от этих свойств избавиться, быть более уверенным в себе.

Если образ «Я» включает в себя высокие показатели IV октанта (т. е. выявляет недоверчивость, настороженность^ недовольство сложившимися с окружающими отношениями), а образ идеального «Я» обнаруживает преобладание VIII октанта и значительно уменьшившиеся показатели IV, то при интерпретации результатов следует учесть, что испытуемый тяготится межличностным конфликтом и отчасти склонен самокритично оценить свою роль в создавшейся ситуации, стремясь в идеале быть доброжелательным и конгруэнтным с окружающими его людьми.

Таким образом, каждый раз соотношение показателей полярных (по содержательным характеристикам признаков противоположных октантов — III и VII, II и VI) говорит о том, каковы пути компенсации тех личностных свойств, которые ухудшают адаптацию личности в социальной среде.

Если в первом варианте (актуальное «Я») преобладают октанты, отражающие характеристики зависимого и конформного поведения (V, VI, VII), а во втором (идеальное «Я») — октанты, выявляющие независимость и доминантность (I, II) или агрессивность (III). то испытуемый болезненно переживает подчиненность своей позиции, страдает его самолюбие и компенсаторные усилия направлены на повышение своего социального статуса. Если соотношение обратное, т. е. преобладают независимость, доминантность и агрессивность (II, I, IV), а в идеале испытуемый хотел бы быть ближе к окружающим его людям и избавиться от тех черт характера, которые способствуют разладу межличностных отношений (упрямство (III), агрессивность (IV), дистантность (II), самоуверенность (I), то здесь речь идет об усилении самоконтроля над непосредственным, спонтанным поведением.

Опыт показывает, что на самом деле и образ актуального «Я», и идеал являются неотъемлемой частью структуры целостного «Я». Мало того, окружающими человек часто воспринимается согласно его идеальному «Я», а его актуальное «Я» представляет собой его собственные проблемы, осознанные и взятые под контроль.

В норме обычно не наблюдаются значительные расхождения между «Я» актуальным и идеальным. Умеренное (неконфликтное) расхождение или, скорее, неполное совпадение должно рассматриваться как необходимое условие для дальнейшего роста личности, самосовершенствования. Неудовлетворенность собой чаще наблюдается у лиц с заниженной самооценкой (V, VI, VII октанты), а также у лиц, находящихся в ситуации затянувшегося конфликта (IV октант).

Преобладание одновременно I и V октанта свойственно лицам с проблемой болезненного самолюбия, авторитарности,

ГУ и VIII — конфликт между стремлением к признанию группой и враждебностью, т. е. проблема подавленной враждебности,

III и VII — борьба мотивов самоутверждения и аффилиации,

II и VI — проблема независимости — подчиняемости, возникающая в сложной служебной или иной ситуации, вынуждающей повиноваться вопреки внутреннему протесту.

Примерно так же интерпретируется соотношение полярных октантов при сопоставлении образа «Я» и идеального «Я».

Личности, у которых обнаруживаются доминантные, агрессивные и независимые черты поведения, значительно реже проявляют недовольство своим характером и межличностными отношениями, однако и у них может выявляться тенденция к совершенствованию своего стиля межличностного взаимодействия с окружением, при этом возрастание показателей того или иного октанта определит направление, по которому самостоятельно движется личность в целях самосовершенствования.

Это имеет большое значение для психолога при выборе методов коррекции поведения индивида с учетом его внутриличностных ресурсов и степени осознания имеющихся проблем. Наличие выраженного внутриличностного конфликта, проявляющегося значительным расхождением при оценке актуального и идеального «Я», является свидетельством высокой невротизации.

В отеле проводится постоянное тестирование персонала Потенциал службы персонала – показатель соответствия работы персонала в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация.

Экспертом или непосредственным организаторам тестирования может служить любой профессионально компетентный сотрудник, проработавший в организации не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.

Анализ качества обслуживания.

Начинать анализ качества следует с проведения самооценки и с понимания концепции управления качеством. Для проведения самооценки не обязательно участвовать в соискании, каких бы то ни было премий. Самооценку можно провести самостоятельно, или при помощи консультантов, владеющих этой практикой. Это позволяет изучить организацию сверху донизу, чтобы понять, есть ли прогресс и где он нужен более всего.
На следующем этапе анализа должны проводиться маркетинговые исследования удовлетворённости и ожиданий клиентов, которые показывают, каким образом должна быть изменена услуга, чтобы она вполне удовлетворяла клиента. Многие отели проводят предварительные исследования, чтобы выяснить требования рынка, но затем руководство забывает о том, что потребности клиентов меняются. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон и, разговаривая с гостями, иметь обратную связь.
Продуктом промышленной компании выступает физический товар и потребители отделены от процесса производства, поэтому, связь с ними поддерживают только специалисты-маркетологи (организация рекламных компаний, брендинг прямые продажи). Обратная связь предполагает контроль качества на стадии эксплуатации товара: через массовые опросы потребителей, изучение мнений торговых посредников. Такая информация, иногда, позволяет заменить уже проданные некачественные товары, чтобы спасти фирме её "лицо".

В сфере услуг связь с клиентами осуществляется контактным персоналом. Предоставляя услуги, персонал, непосредственно включен в маркетинговую деятельность. Любая ошибка служащего в процессе оказания услуги или непредвиденная просьба клиента может закончиться тем, что он не будет удовлетворён обслуживанием. А компания не успеет загладить свои недостатки, и негативная информация распространится очень быстро.
Следующей ступенью должно быть выяснение адекватности восприятия руководством качества обслуживания. Например, некоторые стремятся к получению быстрой прибыли и не тратят время и средства на персонал или оборудование. При этом неизбежно появляются проблемы с качеством обслуживания.
Иногда руководителям гостиничных предприятий кажется, что решения существующей проблемы в данных условиях просто нет. Например, деловые люди хотят выписаться из гостиницы после завтрака, и поэтому каждое утро наблюдается большая очередь в ресторане, но руководители, видя это ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных работников для помощи в этот напряженный период.

Цели организации должны быть поддержаны работниками гостиницы. Допустим руководство понимает, какие потребности есть у клиентов, и знает, какие требования к качеству разработаны, но служащие не способны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать.

Индустрия гостеприимства уникальна в том, что служащие составляют часть продукта, и главные усилия маркетинга в этом случае должны быть направлены внутрь - на персонал. Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе невозможно удовлетворить клиентов. Внешний маркетинг приводит клиентов в организацию, но от него немного пользы, если служащие не оправдывают их ожиданий. Служащие на всех уровнях организации должны осознавать, что их различная деятельность и состояние окружающей среды формирует сознание клиента.

Поэтому гостеприимство - это главное условие для всех служащих; оно должно быть обязанностью не только отдела маркетинга и коммерческого отдела. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, и функция маркетинга должна выполняться всеми служащими.
Процесс внутреннего маркетинга включает в себя введение культуры обслуживания, маркетингового подхода к управлению кадрами (процедуры найма, обучения, работа в команде, контроль условий труда), распространение маркетинговой информации среди служащих, введения системы поощрения служащих.

Большое значение в предоставлении услуг имеет соблюдение постоянства качества. Отель должен предоставить должное обслуживание, даже если в нем проживает один клиент. Надо иметь в виду, что предоставление услуг и политика обслуживания едины. Здесь не может быть двойных стандартов. Например, кассир гостиницы отказался принять оплату у клиента по кредитной карточке без мотивации своих действий, хотя месяц назад у этого же гостя была принята оплата по той же карте.

Предоставленное обслуживание - это то, что гость чувствует, что он получил от гостиницы. Если гость получает меньше, чем ожидал, то он останется неудовлетворён и никогда больше не вернётся в этот отель. Залогом коммерческого успеха является умение предугадать любое возможное желание потенциального клиента. "Качество обслуживания - это благодарное удивление клиента. Удивить привычным и ожидаемым нельзя, ибо привычное незаметно" (Кедотт и Терджен).

Система управления качеством

Управление качеством предполагает наличие управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг:

Первой системой является подбор персонала и его обучение .
Компетенция персонала имеет огромное значение для управления качеством услуг. Помимо правильной организации подбора и найма подходящих работников, администрация гостиницы должна постоянно заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания, навыки и способности для предоставления услуги высокого качества.
Отели системы Marriott славятся своими высокими стандартами обслуживания по всему миру. Этому способствуют обучающие программы, применяемые во всех гостиницах системы (в частности, программа "Великолепие сервиса", подчёркивающая значимость корпоративных стандартов и их прямую связь с ростом удовлетворённости клиентов). По стандартам Marriott, служащие должны быть коммуникабельны, доброжелательны, обладать приятной внешностью и обязаны уметь работать в коллективе. Служащие Marriott должны также укреплять командный дух.

Сотрудников непосредственно контактирующих с клиентами, надо наделять полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их должностных обязанностей, но позволяющих быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.

Вторая система это поддержка и удовлетворённость персонала.
Отношение гостя к гостинице во многом зависит от настроения служащих. Руководители проводят внутренний маркетинг и разрабатывают системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания. Руководители должны регулярно проверять степень удовлетворённости сотрудников своей работой.

Степень удовлетворения сотрудников работой повышается, если руководство гостиницы оказывает им помощь в решении жизненных проблем.
Например, работники КО "Завидово" ежемесячно премируются 50-тью процентами от их заработной платы. Причём менеджеры подразделений могут отметить кого-нибудь за отличную работу, повысив проценты премиальных.
КО "Завидово" предоставляет всем работникам, а также их ближайшим родственникам (супругам и детям) медицинское обслуживание в специальной клинике за символическую плату.

Профсоюз организует бесплатные поездки в театр или цирк для детей служащих, организует праздники, где принимают участие все работники Комплекса.
Ежегодно профсоюз устраивает всеобщее собрание, где руководство оглашает итоги года и выражает признательность работникам в достижении целей организации.

В Комплексе отдыха для служащих устроена очень хорошая столовая. Она расположилась в административном корпусе в приятном помещении с картинами на стенах и чистыми скатертями на красивых столах и вежливым обслуживанием раздатчика и кассира. Каждый день работникам предлагается широкое разнообразие по-домашнему приготовленных блюд. Надо отметить, что цены очень приемлемые, весь обед может обойтись не дороже 35-45 рублей.

Третья система - это контроль качества и стандартизация процесса предоставления услуг в гостинице.

При определении подходящих стандартов обслуживания для гостиничных предприятий учитывается то, как он позиционируется, какую идею владельцы и менеджеры пытаются донести до своих клиентов. Поэтому и важно, чтобы каждая организация гостеприимства имела свой собственный кодекс стандартов. Но стандарты должны быть гибкими и отражать требования и пожелания клиентов, и в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумевается не только правильная техника обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, к гостям.
В пятизвёздочном отеле "Шератон Палас", который относится к гостиничной корпорации Starwood Hotels and Resorts Worldwide Inc, за правильностью обслуживания клиентов наблюдают outlet-менеджеры, которые и следят за соблюдением корпоративных стандартов.

В гостиничном баре "Моцарт", напоминающем по своей организации бистро, главным стандартом является быстрота обслуживания, а в ресторане "Якорь" с высококлассной рыбной кухней, куда клиенты приходят в конце дня, и таким образом располагают запасом времени - стандарты обслуживания гораздо строже, чем в баре "Моцарт".

Благодаря тренингам каждый шаг обслуживающего персонала ресторанов продуман до мелочей. Ни одна допущенная официантом ошибка не останется незамеченной. Каждый официант должен отождествлять себя со всей системой Sheraton и помнить, что каждая ошибка может нанести ущерб корпоративной репутации.

Но стандарт это одно, а действительность - совсем другое. Поэтому недостаточно слепо следовать инструкциям. Существует стандартное приветствие гостя ресторана, и здесь важен не сам набор слов, а то, как эти слова произносятся, то есть правильное отношение персонала к клиентам ресторана. Политика отеля "Шератон Палас" строится на индивидуальном контакте персонала с гостями. В ресторанах при отелях этой системы работники проследят за выполнением любого желания клиента.

Четвёртая система - это контроль производительности труда.
Руководство гостиниц должно, сохраняя низкий уровень издержек, добиваться повышения производительности труда. Для этой цели могут быть использованы такие способы как:

- повышение профессиональной подготовки персонала;

- увеличение объёма предоставляемых услуг, но не в ущерб качеству;

- улучшение технического оснащения производства услуг;
- внедрение инноваций, уменьшающих затраты человеческого труда в обслуживании;

- дифференциация обслуживания;

- применение новых ресурсосберегающих технологий.

Пятая система - это контроль степени удовлетворённости клиентов с помощью системы анализа жалоб и предложений, сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг.

Гостиницы, которые используют жалобы как ценный источник получения преимуществ перед конкурентами, создают механизм эффективной их обработки, чтобы не упустить этих преимуществ. Жалобы указывают на возможные пути усовершенствования работы, позволяют удовлетворить недовольного клиента.

Образцовая гостиница характеризуется наличием системы стратегического планирования, стремлением руководства к повышению качества услуг, высокими стандартами обслуживания, системой контроля за предоставлением услуг, системой удовлетворения жалоб гостей. Особое внимание в ней уделяется персоналу.

Качество туристского обслуживания - это совокупность свойств туристских услуг, процессов и условий обслуживания по удовлетворению обусловленных или предполагаемых потребностей туристов во время их отдыха, путешествий и других составляющих туристского потребления.
Гостеприимство как отрасль имеет большое значение и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Цель стандартизации в туризме - это нормативно-техническое обеспечение повышения уровня качества и эффективности туристского обслуживания и защита интересов потребителей услуг.

С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие организации удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет.

Высококлассная компания без проблем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной.
Стандарты ISO 9000 рассматривают внутренние проблемы компании в вопросах обеспечения качества, а премии качества нацелены, в основном, на внешние проблемы компании, являющиеся результатом ее внутренних проблем.
При разработке государственных стандартов РФ, касающихся обеспечения качества, ориентирами служили стандарты ISO 9000.

Наиболее престижными премиями качества являются:

- приз Деминга (Deming Application Prize - DAP) в Японии;

- национальная награда за качество Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA) в США.

Одним из основных конкурентных преимуществ для организации, оказывающей услуги по размещению туристов является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. То есть предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания клиентов.

А ожидания клиентов складывается на основе имеющегося у них опыта и информации, которую они получают из средств массовой информации и с помощью личного общения. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают своё представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют свой интерес к сервисной фирме, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь прийти к этому производителю.
Современный клиент хорошо осведомлён об альтернативных стандартах предлагаемых услуг, увеличились также и его ожидания от них, поэтому он стал более критично относиться к качеству услуг.

Организацию, успешно предлагающую высококачественное обслуживание, характеризует:

- понимание нужд и требований клиентов;

- тщательно разработанная стратегия обслуживания;

- ориентированная на клиентов и работников система предложения;

- хорошо подготовленные, мотивированные и управляемые работники, чьи требования удовлетворены менеджментом.

Приложение 1. Тест «Потенциал службы персонала»

Тест «Потенциал службы персонала» (тест разработан в координационной группе по изучению характера Центра социологических исследований МГУ в 1992 г.)

Инструкция.

Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых содержится 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соотвестсвующий положению дел в оцениваемой организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение баллов производиться по значениям, указанным рядом из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнить с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала.

1. Служба персонала: занимается только формированием приема, перемещения, увольнения и т.п. – 1;личным учетом и обучением – 2; также аттестацией – 3; выполняет также одну – две другие функции – 5; выполняет восемь стандартных функций (они названы в пунктах 2 – 9 настоящего опросника) –8; выполняет более восьми функций – 10.

2. Прием на работу: осуществляется сам собой, без участия службы персонала – 0; по объявлению – 1; по договорам с другими организациями, ведомством, учебными заведениями – 2; через краткие публикуемые объявления – 3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работе – 5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников – 7; он подбирает большую часть работников – 10.

3. Комплектование подразделений: производится чисто случайно и только по профессиональному принципу

– 1; руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать – 3;

существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не приняли - 5;

такие методы применяются, но только в отдельных подразделениях – 8;

эти методы используются в обязательном порядке – 10.

4. Контрактная система: отсутствует – 0;

используется для отдельных работников в общем виде – 4;

для не многих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7;

практически для всех работников сверху до низу в четко выраженной форме – 10.

5. Должностные инструкции: практически отсутствуют- 0;

существуют для отдельных работников в общем виде – 4;

для не многих, нос кратким перечнем обязанностей и функций – 5;

для не многих, но с очень подробным перечнем, дополняемом регламентом, контактами и режимом работы – 7;

практически такие инструкции введены повсеместно – 10.

6. Текущее обучение: практически отсутствует – 0;

касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;

эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;

лекционные циклы устраивают регулярно и/или на курсы посылаются многие – 6;

существует система текущего обучения, включая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8;

такая система охватывает весь без исключения персонал – 10.

7. Должностное продвижение: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства – 0;

зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику – 2;

зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения – 4;

производиться на конкурсной основе, но чисто формально – 5;

на конкурсной основе по объективным критериям – 7;

существует график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие – 10.

8. Аттестация: практически не проводиться – 04 проводиться от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1;

для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5;

по этим же методикам строго регулярно – каждые три – пять лет – 6;

по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов – каждые три года – 8;

по тестовым методикам ежегодно – 10.

9. Увольнение: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0;

руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию -–1;

работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения – 5;

каждый факт увольнения по собственному и непособственному желанию отражается на кармане работников службы персонала – 10.

10. При сокращении штатов: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству – 0;

увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1;

им стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3;

ищут им другую работу и обязательно по специальности – 5;

профориентируют и, в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием – 10.

Примерная форма оценочного листа

Фамилия, имя, отчество

……………………………………………………………………………………..

Должность……………………………………………………………………………

Описание выполняемой работ……………………………………………………

1. Повод для оценки

· Очередная оценка

· Оценка по необходимости

· Окончание испытательного срока

· Контроль за ходом адаптации сотрудника

· Вынужденное перемещение

· Пожелание самого сотрудника

2. Основа оценки – рабочие контакты:

· Eжедневно или почти ежедневно

· Несколько раз в неделю

· Несколько раз в месяц

3. Срок совместной деятельности оцениваемого

· Менее 6 месяцев

· От 6 месяцев до года

· 1-3 года

· более 3 лет

4. Показатели оценки

	Данные значительно выше требований	Данные выше требований	Полностью отвечают требованиям	В основном отвечают требованиям	Данные ниже требований
1	2	3	4	5	6
1. Сообразительность – способность быстро и правильно воспринимать суть дела
2. Мысленные и оценочные способности: способность анализировать проблемы и делать выводы
3. Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний)
4. Готовность к труду: проявляемаяпри выполнении задач энергия и интенсивность. Готовность к выполнению задач, не входящих в ее компетенцию
5. Приспособляемость – способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач

1	2	3	4	5	6
6. Организационные способности : способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы
7. Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе
8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление
9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли
10. Качества труда: пригодность результатов труда к использованию (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность)
11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок
12. Способность к риторике и письменным работам: письменные материалы пригодны для использования, мысли излагаются ясно; краткие и ясные устные изложения мыслей, убедительный стиль
13. Стиль общения: корректность и открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешним окружением, готовность помочь
14. Дополнительные важные показатели

Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв на выдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу показателей, которые, помимо вышеперечисленных включают в себя:

15. Выполнение представительских функций: защита престижа и материальных интересов коллектива, поддержка деловых связей с внешним окружением
16. Мотивация: умение пробуждать и поддерживать интерес и готовность к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы сотрудников, адекватная оценка работы сотрудников
17. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций
18. Особые примечания по отдельным показателям, например рекомендации, являющиеся особенно важными для учета показателей оценки

5. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника:

Занимаемой должности соответствует, рекомендовать для выдвижения на вышестоящую должность, переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется использовать следующим образом:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

6. Обобщающие выводы:

…………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………..

7. Дополнительные данные:

Способности и свойства, которые выходят за рамки требований должности, но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Оценочные листы заполняются всеми оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненнные, сотрудники смежных подразделений). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки оценочных листов руководитель передает в службу управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вся практика предоставления услуг населению показывает, как несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Рассмотрев вопросы повышения уровня качества обслуживания населения, мы нашли интересные (на наш взгляд) методики оценки этого уровня, которые, как нам кажется, вполне можно применять в практике гостиничного бизнеса.

Беседа с главным управляющим одной из Санкт-Петербургских гостиниц вскрыла не только многие проблемы качества обслуживания отдыхающих, но и дала конкретные способы их разрешения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Источник: Журнал "Индустрия Туризма"

2. Источник: ProHotel - Все про отели и гостиницы

3. http://www.nevskybereg.ru/ru/services/roomservice/

4. Поисковая система Интернет «Яндекс»

5. Поисковая система Интернет «Апорт»

6. "Менеджмент в индустрии гостеприимства, отели и рестораны", М, "Экономика", 2000г.

7. "Маркетинговые исследования в туризме" А. Дурович, Л Анастасова, М, "Новое знание" 2002г.

8. "Введение в гостеприимство" Д. Уокер перевод В.Н. Егорова М, "Юнити" 2002г.

9. "Всеобщее управление качеством TQM" C.Джорж, А. Ваймерскирх Санкт-Петербург "VIKTORY" 2002г.

10. Лекционный материал по стратегическому менеджменту доктора эконом наук И.И. Ополченова 2002 г.

11. Туризм в России: проблемы становления развития А.А Алексеев депутат Гос. Думы, член Комитета по культуре и туризму.

12. www.spokoen.ru/news_tours_turizm_v_rossii.htm#up

13. www.des.tstu.ru//des/coursee/domino

14. www.restaurator.ru/arhiv/44/02.

15. www.tourbus.ru

16. "Маркетинг гостеприимство туризм" Ф. Котлер,Д. Боуэн, Д.Мейкенз, М, "Юнити" 1989г.

[1] Из рекламного обращения к гостям города

Д И П Л О М Н А Я Р А Б О Т А

На тему: Повышение качества обслуживания клиентов за счет Совершенствования профессиональной подготовки менеджера гостиницы

Р.И. Шакуров

М.Г. Преслицкая

Т.В.Станкевич