Санкт-Петербургский
технический колледж управления и коммерции
« SWOT – анализ в разработке маркетинговой стратегии»
Содержание
ПРАКТИЧЕСКАЯ
ЦЕННОСТЬ SWOT-АНАЛИЗА
Сильные
и слабые стороны предприятия
Цель работы – провести SWOT – анализ действующего предприятия.
Метод исследования – SWOT-анализ и изучение литературных источников.
Формирование и
анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно
происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс
разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных
этапов.
Вначале это
исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ
и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия
(технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.).
Следующий этап -
применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного
стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий
проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный
реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.
Необходимо
отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию
стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со
SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования
(сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).
В настоящей работе
мы представим основные результаты применения SWOT-анализа при разработке
маркетинговой стратегии ОАО "Казанская кондитерская фабрика
"Заря" (сейчас входит в холдинг "СладКо").
Рынок продукции компании сегментирован по территориальному
признаку и по видам торговли:
·
Регионы России (в
основном крупный опт).
·
Республика
Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий и средний опт).
·
Город Казань -
(розница и крупные оптовики).
·
Торговые сети
(типа "Эдельвейс") - 5,3%.
·
Фирменная
торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах,
принадлежащих ОАО "Заря", и в магазинах, работающих с фабрикой на
условиях франчайзинга.
По расчетам компании потребление кондитерских изделий в
Татарстане, где "Заря" удерживает 75% рынка, составляет
приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании -
75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения:
специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских
изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских
странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.
Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды
изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне
различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в
больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить
подарки.
Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно
выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
·
более
образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
·
активная роль
маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание
заказчиков, лучшее обслуживание);
·
лучшая упаковка
(по некоторым видам продукции);
·
более гибкая
ценовая политика;
·
вопросы снабжения
сырьем решаются более профессионально;
·
менее дорогое
сырье и материалы;
·
хорошая репутация
у покупателей.
Слабые стороны:
·
старое
оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки
технического состояния оборудования;
·
расположение в
центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада
готовой продукции;
·
дополнительные
транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
·
более низкая
прибыльность из-за высоких издержек.
Возможности:
·
выход на новые
рынки или сегменты рынка;
·
расширение
производственной линии;
·
вертикальная
интеграция.
Угрозы:
·
возможность
появления новых конкурентов;
·
возрастающее
давление на цены у покупателей и поставщиков;
·
растущее
конкурентное давление.
Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и
доставка.
Слабой стороной - нестабильное качество.
Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Заря"
существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она
прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий
(затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке
перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента
выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.
За последние годы маркетинговой службой была создана своя
сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы
- это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более
низкие отпускные цены, свежий продукт.
Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования
продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации.
ОАО "Заря" была определена следующая миссия: производство высококачественных
кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей
покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.
Для ОАО "Заря" поставлены долгосрочные цели (на
начало 2004 г.):
1. Объем продаж - 28000 тонн.
2. Ассортимент и его пропорции: карамель
- 50%; печенье - 30%; батончики "Класс!" - 10%; торты - 5%; вафли -
3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%.
3. Норма прибыли - 25%.
4. Размещение рекламы продукции на
Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
5. Работа с крупными оптовиками и
наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике
Татарстан и за ее пределами.
6. Установка менее энергоемкого и более
технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой
карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.
7. Максимальное использование
современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами
(Multisite Information Management System, Business-To-Business и
Extra-net-решения).
Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель
фирмы - быстрый рост.
Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию
ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию
концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market
Penetration).
Для корректировки продуктового портфеля и выбора
маркетинговой стратегии по отдельным товарным группам рассмотрим структуру
продуктового портфеля и изменение продаж за последний период.
В общем виде продуктовый разрез портфеля 2000 г. фабрики
представлен в табл. 1.
Таблица 1. Продуктовый разрез портфеля фабрики в 2000 г.
|
Наименование |
% от тоннажа |
% от валовой прибыли |
|
Карамель |
42,13 |
27,70 |
|
Печенье |
30,09 |
23,30 |
|
Конфеты |
14,40 |
20,80 |
|
Вафли |
8,02 |
11,10 |
|
Торты |
3,10 |
9,70 |
|
Мармелад |
0,70 |
2,70 |
|
Новогодние подарки |
0,40 |
0,80 |
|
Ирис |
0,10 |
0,08 |
В 2006 г. перед компанией был поставлен ряд задач, ход
выполнения которых представлен в табл. 2.
Таблица 2. Задачи компании.
|
Показатель |
Факт 1999 г. |
План 2006 г. |
Факт 2006 г. |
|
|
|
|
|
изменение к уровню 1999 г., % |
отклонение от плана 2000 г., % |
|
Увеличение объемов продаж на 10% относи-тельно 1999 г., тонн |
13 423 |
14 800 |
-2,60 |
-11,65 |
|
Увеличение рентабель-ности продуктового портфеля, % |
20 |
23 |
15,59 |
0,43 |
|
Увеличение доли рынка г. Казани на 5% (с 46% до 51%), тонн |
4 771 |
5 010 |
3,24 |
-1,69 |
|
Увеличение объемов продаж на территории РТ на 25%, тонн |
2 603 |
3 254 |
45,67 |
1,17 |
|
Увеличение объемов продаж по России и стра-нам СНГ на 5%, тонн |
6 231 |
6 536 |
-30,48 |
-41,98 |
Основной объем производства фабрики "Заря"
составляют карамель и печенье. При этом объемы продаж по основным видам
продукции в 2000 г. не только не достигли запланированных, но и упали относительно
предыдущего периода (кроме карамели). Это привело к общему падению объема
продаж. Причины отклонения результатов - как во внешних изменениях, так и во
внутренней среде.
К внешним причинам относятся:
·
Экспансия
украинской продукции на российский кондитерский рынок: 75% (172 тыс. тонн) -
доля украинской продукции из всего импорта кондитерской продукции в России.
Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен российских компаний.
·
Динамичность
рынка кондитерских изделий. Потребление шоколадной продукции в 2000 г.
увеличилось почти в 1,5 раза. За счет роста покупательной способности
предпочтение отдано более дорогой и качественной продукции.
·
Высокая
концентрация производителей кондитерских изделий на близлежащих территориях.
К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:
·
Недостаток
оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.
·
Негибкое
реагирование на изменения предпочтений потребителей: не запущена программа по
комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию производства фасованного
и весового печенья.
·
Относительно
высокая себестоимость производимой карамели не позволяет конкурировать в нижних
ценовых сегментах, а технологические ограничения имеющегося оборудования все
меньше отвечают ожиданиям покупателей и не позволяют перепозиционировать
продукт в средний ценовой сегмент.
·
Невысокий
уровень дистрибуции.
Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо
учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев
сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО
"Заря" (табл. 3).
Таблица 3.Сильные и слабые стороны организации.
|
Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии. |
Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. |
|
|
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. |
ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. |
ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. |
|
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого |
ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на но |
ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких |
Считается, что при выработке стратегии основное внимание
нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития.
Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с
сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в
отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная
линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим
продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить
производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.
На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного
давления касаются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья,
тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО "Заря" (гибкая ценовая
политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов
можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также
факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".
Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов
маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов
фабрики "Заря" (карамель, печенье, торты, конфеты).
На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная
комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения
производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые
стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).
Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в
кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные
производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные
издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за
высоких издержек).
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и
возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для
фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и
возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой
конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ОАО
"Заря" представлена в табл. 4.
Таблица 4. Метод позиционирования каждой конкретной возможности.
|
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
Высокая вероятность |
Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции |
Вертикальная интеграция |
|
|
Средняя вероятность |
Расширение производ-ственной линии |
|
|
|
Низкая вероятность |
|
|
|
Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое
значение и их надо обязательно использовать.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху
откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести
реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет
реализована (табл. 5).
Таблица 5. Оценка угроз.
|
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
"Легкие ушибы" |
|
Высокая вероятность |
|
Возрастающее конкурентное давление |
Возможность появления новых конку-рентов |
|
|
Средняя вероятность |
|
|
|
Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков |
|
Низкая вероятность |
|
|
|
|
Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление -
должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых
конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться
в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и
поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.
Применение в стратегическом планировании маркетинга современных
методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия,
вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для
достижения целей организации в целом.
1. Поискова система Интернет «Апорт»
2. Поисковая система Интернет «Яндекс»
3.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2005.
4.
Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха:
маркетинг. – М., 2001.
5.
Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М., 2007.
6.
Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., 2003.
7.
Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... – М., 2003.
8.
Маркетинг. Под/ред. Э.А. Уткина – М., 2000.
9.
Основы коммерции. Аванесов Ю.А. Клочко А.Н.
– М., 2005.
10.
Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и
группа авторов – М., 2002.
11.
Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. –
М., 2007.
12.
Основы стратегического управления. П.В. Забелин,
Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. – М., 2006.
13.
Панкратов Ф.Г, Серегина Т.С. Коммерческая
деятельность. – М., 2005.
14.
Романов А.Н. и группа авторов. Маркетинг. – М.,
2006.
15.
Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М., 2002.
16.
Шапиро В.Д. и группа авторов. Управление
проектами. – С-Пб, 2005.
17.
Соколова, А.В., Федоров А.А. Маркетинговые
исследования СПб, 2005 г.