ВВЕДЕНИЕ
Разговор об организациях и
организационных структурах следует, видимо, начать с определения предмета.
Итак, «организация – это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей». На практике организация
имеет не одну, а несколько, иногда даже множество целей.
Если говорить совсем точно, то
необходимо упомянуть об организациях формальных и неформальных, так как данное
выше определение может охватывать обе эти категории. Граница между ними
достаточно условна, то есть любая неформальная организация может стать
формальной и наоборот. Для этого достаточно юридического оформления группы
людей в соответствующую формальную структуру, скажем, любители подледного лова
рыбы могут зарегистрировать свою собственную организацию, назвав себя «клубом любителей
подледного лова». Хотя обычно приведенное выше определение относится все же к
формальной организации.
Любая организация стремится не
только к достижению определенных целей, но и к самоорганизации поэтому
формирует некоторую систему управления. Способ группировки видов работ и
проведения линий подчинения, объединяющих эти работы представляют собой
организационную структуру. Разработаны и используются различные типы организационных
структур, что зависит от конкретных задач организации, ее цели и специфики ее
деятельности.
Любая организация – это система и
как любая система она имеет определенное строение. Попытки определить это
внутреннее строение организации привели к выделению большого количества
различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями.
Так, например, Аксенова Е.А.,
описывает проведенное исследование (в опросах и групповых дискуссиях приняли
участие более 1000 человек), на основе которого выделяются следующие элементы,
составляющие «внутреннюю среду» организации: цель, структура, технология,
финансы, управление, персонал.
Целью
работы является изучение строения организаций различных
форм собственности, выяснения взаимосвязи организационных структур от организационно-правовой
формы.
Цель работы подчеркивает актуальность работы, поскольку в России
исследований подобного рода пока недостаточно.
Методом
исследования является изучение доступных литературных источников, и информации,
размещенной в Интернет.
ГЛАВА
1. Организации и организационные структуры.
Разговор об организациях и организационных структурах следует, видимо, начать с определения предмета. Итак, «организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей». На практике организация имеет не одну, а несколько, иногда даже множество целей.
Например, «МакДоналдс» является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих «за кулисами», ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции. «МакДоналдс» – это крупнейшая в своей отрасли организация, умеющая эффективно взаимоувязывать цели всех составляющих ее организаций.
Если уж говорить совсем точно, то необходимо упомянуть об организациях формальных и неформальных, так как данное выше определение может охватывать обе эти категории. Граница между ними достаточно условна, то есть любая неформальная организация может стать формальной и наоборот. Для этого достаточно юридического оформления группы людей в соответствующую формальную структуру, скажем, любители подледного лова рыбы могут зарегистрировать свою собственную организацию, назвав себя «клубом любителей подледного лова». Хотя обычно приведенное выше определение относится все же к формальной организации.
Любая организация стремится не только к достижению определенных целей, но и к самоорганизации поэтому формирует некоторую систему управления. Способ группировки видов работ и проведения линий подчинения, объединяющих эти работы представляют собой организационную структуру. Разработаны и используются различные типы организационных структур, что зависит от конкретных задач организации, ее цели и специфики ее деятельности.
Любая организация – это система и как любая система она имеет определенное строение. Попытки определить это внутреннее строение организации привели к выделению большого количества различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями. Так, например, Аксенова Е.А., описывает проведенное исследование (в опросах и групповых дискуссиях приняли участие более 1000 человек), на основе которого выделяются следующие элементы, составляющие «внутреннюю среду» организации: цель, структура, технология, финансы, управление, персонал.
Рис. 1. Элементы «внутренней среды» организации.
Наше основное внимание будет обращено на такой важный компонент внутренней среды организации, как ее структура.
Выделяются несколько типов или видов структуры организации – линейная, функциональная, дивизионная, матричная и т.д. Рассмотрим каждую из них отдельно.
Линейная структура.
– это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Основные особенности линейной структуры в том, что 1) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»; 2) воздействие возможно только на ограниченный круг непосредственных подчиненных; 3) информация курсирует между руководителями и подчиненными.
Преимущества:
▪ четкая система взаимных связей;
▪ быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
▪ согласованность действий исполнителей;
▪ оперативность в принятии решений
▪ простота организационных форм и четкость взаимосвязей.
Недостатки высокая степень бюрократизациии деятельности отдельных звеньев управления, - длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).
Рис. 2. Линейная структура организации.
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации. Вместе с тем, разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.
Недостатки: высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.
Преимущества: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).
Рис. 3. Фукциональная структура организации.
Линейно-функциональная структура.
Данный тип структуры предприятия характеризуется следующими особенностями:
1) двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю;
2) специализация управленческого процесса по функциональному признаку;
3) «шахтный» принцип построения организации.
Недостатки: во-первых, дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности и во-вторых, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.
Преимущества: рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
Превалирующая область использования – небольшие организации с устойчивым типом производства и управления; как элемент общей системы управления в организациях любого типа.
Рис. 4. Линейно-функциональная структура организации.
Дивизионная структура.
Дивизионная структура характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам.
Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и региональной специализаций. Отличительные признаки: деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам; создаются специализированные производственные отделения. Они относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности. Но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т.е. стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире.
Недостатки:
1) многозвенность управления;
2) рост иерархичности;
3) усложнение информационных связей;
4) рост затрат на содержание аппарата управления.
Преимущества:
1) оперативность взаимодействия с производителем;
2) повышение скорости реагирования;
3) повышение гибкости системы в целом.
Область применения дивизионной структуры:
· крупные организации с высокоразвитым специализированным производством;
· организации с высоким уровнем диверсификации производства;
· при создании филиалов, дочерних компаний и пр.;
· при укреплении организаций.
Матричная структура.
Рис. 6. Матричная структура организации.
Матричная организационная структура, прежде всего, - это «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.
Основные недостатки такой структуры:
1) усложнение организационных взаимоотношений;
2) многопоточность информационных взаимосвязей;
3) многоуровневое подчинение исполнителей.
Преимущества:
· повышение ответственности исполнителей;
· усиление функций руководителей;
· быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.
Превалирующая область использования: специализированные научные организации; крупные научно-производственные комплексы; многопрофильные предприятия; как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.
Проектная структура.
Рис. 7. Проектная структура организации.
Использование проектной структуры организации предполагает формирование специальной команды руководителей проектов с широкими полномочиями, которые назначаются только на время реализации или осуществления конкретного проекта.
К недостаткам такой организационной структуры можно отнести следующее: усложнение поддержки и развития организации как единого целого; некоторое распыление материальных ресурсов; повышение количества уровней в общей структуре управления – многозвенность.
Преимуществами такой структуры являются: концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности; высокая гибкость самой структуры; усиление оперативности принятия решений.
Сфера применения структуры такого типа достаточно широка: при разработке новых проектов в действующих организациях, в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов и как элемент более широкой организационной структуры.
Программно-целевая структура.
Рис. 8.Программно-целевая структура организации.
Это, по сути, двойственная структура - она включает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. принцип двойного подчинения (руководителю функциональной службы и руководителю проекта). Программно-целевая структура организации формируется, как правило, в качестве временной организационной структуры. Она позволяет осуществлять комплексное управление производственно-хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель, в ее рамках можно создавать программно-целевые органы управления.
Недостатки такой структуры: многоступенчатость в процессе принятия решений; разноподчиненность исполнителей программы; высокая ресурсоемкость.
К преимуществам можно отнести: способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки; кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели; централизация управленческих функций.
Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.
Бригадная структура.
Рис. 9. Бригадная структура организации.
Бригадная структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала создается самостоятельное структурное подразделение.
Недостатками такой организации являются сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами и высокие расходы на организацию деятельности. Преимущества: автономность бригадной деятельности; гибкость взаимосвязей; оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды. В настоящее время используется, в основном, как дополнение к действующим оргструктурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.
Буферная структура.
Рис. 10. Буферная структура организации.
При использовании буферной структуры производственные подразделения, службы маркетинга, рекламы, сбыта, материально-технического снабжения и пр. выделяются в самостоятельную группу, которая подчиняются непосредственно первому руководителю или его заместителю.
Недостатком этого типа структуры выступает усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали и необходимость привлечения дополнительных материальных ресурсов.
Преимущества: гибкость реагирования на изменения рынка; ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур; возможность ускоренной переориентации производства на новые цели.
Превалирующая область использования – в крупных организациях производственного типа и как элемент общей структуры предприятия.
Ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать внутреннюю среду необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем. Такой подход к делу требует создания структуры, в рамках которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. Такой тип структуры называется “Ad-hoc”- кратия. Это очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности и не приемлющая любых форм стандартизации.
Эволюция организационных структур свидетельствует о том, что не существует в чистом виде какой-либо одной структуры. В каждой структуре всегда в той или иной степени присутствуют элементы других структур. Для оптимального выбора той или иной конфигурации необходимо учитывать внешнее окружение фирмы, ее стратегию и потенциал. Если размер организации средний, она может иметь дивизионную/матричную конфигурацию. Дивизионная / матричная конфигурация должна быть, если двусмысленность среды велика и сложность её низка. Для малых предприятий чаще рекомендуется функциональная конфигурация, особенно, если количество (номенклатура) продукции невысока и неопределенность внешней среды также невысокая. Существенным преимуществом функциональной структуры является ее производственная реакция. Она осуществляется благодаря специализации деятельности по функциям, эффекту масштаба производства, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов.
Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место
горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация
достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в
пределах функциональной области (
подразделения) [ 5.,104 стр.]
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.
Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми – сверху вниз, до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации. Например, римская католическая церковь – организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире,- имеет только четыре уровня. В отличие от нее стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеют дюжину воинских званий и столько же уровней управления. [5.,104-105 стр.]
Чтобы быть успешной в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». И первое и второе одинаково важно. Все компании, добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно». Результативность является чем-то неосязаемым.
Глава 2. Примеры организационных структур различных
организационно-правовых форм предприятий
Пример 1. Рефтинская ГРЭС
Особенности выбора механизма
реструктуризации этого предприятия были таковы:
- Рефтинская ГРЭС - одно из производств объединения "Свердловэнерго",
которое ведет хозяйственную деятельность на основных фондах, арендованных у РАО
"ЕС России".
Таким образом, реализация всех
вариантов, предполагающих перераспределение имущества, либо невозможна, либо
обусловлена вовлечением арендодателя (РАО) в процесс реструктуризации;
- Рефтинская ГРЭС имеет
значительную задолженность по налогам перед региональным бюджетом ;
- содержание убыточных непрофильных
производств неблагоприятно отражается на конкурентоспособности профильного вида
услуг.
С учетом сказанного был выбран вариант передачи имущества непрофильных производств
Рефтинская ГРЭС в субаренду существующим малым предприятиям.
Пример 2. Ярцевский завод
"Двигатель"
Особенности выбора механизма
реструктуризации этого предприятия были таковы:
- основное производство Ярцевский
завод "Двигатель"является неконкурентоспособным в значительной
степени из-за того, что включает технологически отсталый и с большим физическим
износом основных фондов литейный передел
- финансовое состояние Ярцевский
завод "Двигатель"крайне тяжелое и требует немедленного пополнения
запаса ликвидных средств.
С учетом сказанного был выбран
вариант продажи имущества заготовительного передела основного (литейное
производство) и двух подразделений вспомогательного (теплосиловой цех и цех
водоснабжения и канализации) производств с сохранением в исходной структуре
предприятия завершающего передела основного производства -дизельного.
Пример 3. "Дормаш".
В состав "Дормаша" входит
лишь одно подразделение, неконкурентоспособное по структурно-технологическим
причинам - это завод спецтехники. На это подразделение нашелся покупатель, и
поэтому его решено было продать, что улучшало баланс предприятия и обеспечивало
приток ликвидности.
Кузнечно-литейный комплекс с низкой
конкурентоспособностью решено было оставить в структуре предприятия на
определенный срок с условием оздоровления производства в течение этого времени.
Это подразделение, а также конкурентоспособные завод землеройных машин и
сталепрокатный комплекс решено было преобразовать в бизнес-единицы с большой
степенью самостоятельности.
Финансово-промышленные группы
Вполне возможен вариант, при
котором реструктуризация приведет к возможности и необходимости формирования на
базе основного производства финансово-промышленной группы. Возможно, в настоящий
момент такой подход не очень актуален, однако полностью не принимать его во внимание
мы не можем. Но прежде всего постараемся кратко осветить несколько различных
вариантов партнерских отношений с другими предприятиями.
Ассоциация предприятий
Это вновь созданная организация,
которая выполняет работы по заказам нескольких предприятий и благодаря этому
координирует их деятельность. Как правило, цель ассоциаций - лоббирование интересов
входящих в их состав предприятий в органах государственной власти. Вновь
созданные организации могут выполнять функции поиска новых рынков сбыта, вести
научные исследования в интересах предприятий, оказывать помощь в
материально-техническом снабжении.
Ассоциация предприятий может
координировать действия предприятий, но делать это на неформальной основе путем
выработки рекомендаций и консультаций с руководителями или собственниками
предприятий. Создание подобной организации представляется целесообразным при
объединении большого числа родственных, технологически слабо связанных между
собой предприятий.
Сбытовая организация
Данная структура способна
осуществлять сбыт производимой продукции, распределять заказы на ее
производство и благодаря этому выступать координатором деятельности
предприятий. Сбытовая организация может взять на себя и функции организации
послепродажного сервисного обслуживания поставляемой продукции, что
способствует росту объемов сбыта. Создание организаций для координации
деятельности участников технологической цепочки имеет большое значение для
повышения эффективности деятельности предприятий, так как решение проблемы
сбыта продукции и привлечения новых потребителей является ключевым для
обеспечения их развития.
Если при выборе варианта
организационной структуры Вы обнаружили, что получите преимущество от
вступления в стратегическое партнерство с поставщиками ресурсов, потребителями
(покупателями), финансовыми структурами, оформить это слияние логично созданием
финансово-промышленной группы.
Финансово-промышленная группа -
совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо
полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы
(система участия) на основе договора о создании финансово-промышленной группы в
целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных
или иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и
расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства,
создание новых рабочих мест" (статья 2 "Закона РФ о
финансово-промышленных группах".
Процедуры образования
Российское законодательство исходит
из двух основных форм организации ФПГ: холдинга и системы участия. (При этом
под последней понимается объединение капиталов).
Холдинг, как форма организации
финансово-промышленной группы, предполагает наличие материнской и дочерних
компаний, где первая владеет (имеет в их уставном капитале контрольные пакеты
акций) вторыми. Такая ФПГ создается путем поглощения (скупки) или создания
новых зависимых по собственности предприятий. В этом механизм создания ФПГ
похож на рассмотренный ранее механизм учреждения дочерних предприятий.
Для регистрации ФПГ в России
центральная компания ФПГ предоставляет в Государственный комитет РФ по
промышленной политике необходимые для регистрации документы:
- заявку на создание ФПГ; - договор
на создание ФПГ (исключение составляют ФПГ, образованные основным и дочерними
обществами);
- нотариально заверенные копии
свидетельства о регистрации, учредительных документов, а также копии реестров
акционеров (для АО) каждого из участников, включая центральную компанию ФПГ;
- заключение антимонопольного
комитета (ГКАП РФ), Госкомимущества РФ;
- организационный проект.
В некоторых случаях могут быть
установлены дополнительные требования по составу необходимых для регистрации
ФПГ документов. Кроме того, часто запрашивается согласие местных администраций,
на территории которых расположены участники, а иногда даже и отраслевых
министерств и ведомств. Решение о государственной регистрации принимается в
двухмесячный срок на основе экспертизы предоставленных документов. По результатам
их рассмотрения принимается решение:
- об отказе в регистрации;
- о возврате документов на
доработку;
- о регистрации ФПГ.
В случае принятия решения о
регистрации ФПГ выдается свидетельство, содержащие полное наименование ФПГ с
обязательным включением слов "финансово-промышленная группа". При
этом использование слов "финансово-промышленная" в наименовании любого
юридического лица, кроме центральной компании ФПГ, не допускается.
"Центральная компания -
юридическое лицо, учрежденное всеми участниками договора о создании ФПГ или
являющимся по отношению к ним основным обществом и уполномоченным в силу закона
или договора на ведение дел ФПГ" (ст.11 "Закона РФ о
финансово-промышленных группах). О принципах формирования центральной компании
говорилось ранее, однако, следует отметить, что законодательство допускает
регистрацию ее не только как финансового института (который, однако,
рекомендуется правом), но и в любых других формах, включая банк, ассоциацию и
т.д.
Основной функцией центральной компании
в цепочке, именуемой "ФПГ", является выступление от имени участников
группы в отношениях, связанных с созданием и деятельностью ФПГ. Кроме того,
действующее законодательство предусматривает ведение консолидированного учета,
баланса и отчетности ФПГ центральной компанией группы. В полномочия компании
входят также подготовка ежегодных отчетов о деятельности всего объединения и
выполнение отдельных банковских операций (если это не противоречит законодательству).
Иные же виды деятельности центральной компании ФПГ устанавливаются ее уставом,
а также договором о создании ФПГ.
Для нас самой интересной
особенностью функционирования финансово-промышленных групп является механизм
управления ФПГ, который мы сейчас и рассмотрим несколько подробнее.
К настоящему времени
сформировались три основные схемы управления реальными собственниками
конкретной ФПГ.
К первому типу можно отнести ФПГ,
где центральным управляющим звеном является холдинговая компания (рис. 40).
Концентрируя у себя контрольные пакеты акций, холдинговая компания преврашается
в управляющий центр всей группы. Таким образованием является компания
"Роспром", созданная банком "Менатеп".
Рис. 40. Центр управления ФПГ - холдинговая компания.
Ко второму типу относятся группы,
где центром собственности является кредитно-финансовое учреждение, обычно
коммерческий банк (рис. 41). Как держатель контрольных пакетов акций банк ничем
не отличается от обычной холдинговой компании. Как правило, в структуре банка
имеется управление холдинга, которое непосредственно выполняет функции центра
управления собственностью. На этой основе
Рис. 41. Центр управления ФПГ - кредитно-финансовое учреждение.
строятся все остальные формы
управления в группе. В качестве примера может служить холдинг банка
"Российский кредит".
К третьему типу принадлежат группы,
где участники объединили свои капиталы и создали единую акционерную компанию
(рис 42).Подобная компания практически не отличается от обычной корпоративной
структуры, где кроме производственных функциональных подразделений имеются
банковские учреждения, научно-исследовательские центры и т.д. К числу таких
объединений можно отнести недавно образованную гигантскую компанию "Российская
металлургия". Управление собственностью осуществляется через сложное
взаимодействие собрания акционеров, правления, аппарата, ревизионной комиссии и
т.д. (рис 43).
Рис. 42. Центр управления ФПГ - акционерная компания
В некоторых ФПГ ("Сокол",
"Антей", интегрированные нефтяные компании и др.) создаются советы
директоров - представителей АО, входящих в группы, распределения прибыли,
формирования резервов и т.д. Во многих ФПГ конгломератного типа функции совета
выполняют правление головного банка и холдинговое подразделение.
Государство участвует в управлении
ФПГ через работу представителей заинтересованных ведомств в собраниях
акционеров и советах директоров. Например, в советах директоров нефтяных
интегрированных компаний присутствуют сотрудники Госкомимущества,
Антимонопольного комитета, Минтопэнерго РФ.
Взаимодействие центров и периферии
владения и распоряжения собственностью становится первейшим из стержневых
моментов системы управления ФПГ. Именно оно лежит в основе управления
функциональными подразделениями, задает целевую функцию группового
стратегического и оперативного планирования, распределения ресурсов и т.д.
Рис. 43. Система управления ФПГ как единого АО открытого типа
ВЫВОДЫ
В современном мире
существуют параллельно и первичные формы организации производства, и
суперсовременные формы организации производства.
Проанализировав в
работе деятельность некоторых предприятий, мы видим, что наиболее адекватной
формой организации управления современным производством является капиталистическая
кооперация, которая имеет определенные материальные и интеллектуальные ресурсы
для производства или реализации определенного продукта.
Значительное место
в этой организации принадлежит фирмам, управленческая структура которых зависит
от объемов, количества и качества продукции, которую они изготавливают, их конкурентно
способности в условиях рыночной экономики.
К типовой структуре
управления фирмой входят президент или председатель правления, управляющие
предприятием, функциональные службы, мастера. Большая фирма имеет совет директоров
или правление, президента или председателя правления, функциональные службы и
мастеров. Управление в них строится по принципу функциональной, линейной и
штабной организации. Функциональная организация – это организационная структура
функций, что состоит из трех групп: финансовой, производственной и группы
сбыта; линейная организация – это непосредственное участие в реализации
функций, штабная организация – это административные службы.
Данная структура
является типовой, но её реальное заполнение зависит от уровня экономической
структуры, условий её функционирования в определенное время в определенной
среде, прежде всего рыночной.
Что касается
государственных форм управления, то за центральными органами закрепляется
функция стратегического расчета экономического развития страны, а управление,
организация намеченной стратегии полностью переносится на производственные
единицы.
В этом значении
рыночная демократизация управления предприятиями призвана радикально изменить
саму производственную организацию, производственную систему.
Новые формы
рыночной кооперации, выдвинутые самой жизнью, создают и принципиально новый
комбинированный процесс труда, который исполняется в определенном, рассчитанном
самими коллективами объеме. Такая форма требует и соответственного управления,
которое обязано установить сотрудничество между индивидуальными работами и
выполнять общие функции, которые возникают из процессов всего производственного
организма.
Именно отсутствие
должного сотрудничества, обусловленное внешней организацией управления, и стало
одной из причин неприспособленности нашей экономической организации к условиям
рынка.
Таким образом,
утверждение нормального рыночного экономического развития возможно только на
основе принципиально нового типа комбинированной комбинации труда, которая возникает
в результате стихийного сложения новых форм её кооперации, но требует разумного
управления производственным процессом. Объёмы этого процесса (а отсюда и объёмы
объекта управления) зависят от конкретного экономического подразделения, которое
теперь выступает как определенная экономическая подсистема, структурные
элементы которой пребывают в такой связи, которая принципиально изменяет суть
управления ими.
Управление
производством призвано сейчас организовать, по сути, новый тип единства между
индивидуальным и ассоциированным трудом, разумно используя одно из преимуществ
организованного становления рынка – его способность к уместной производственной
самоорганизации на основе частной собственности на средства производства. Тогда
рассчитанная на рынок управленческая деятельность приобретет принципиально
новые качества, раскроет свои потенциальные возможности как вид продуктивного
труда.
ЛИТЕРАТУРА
1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. СПб, 2001.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента М. Элит, 2002.
3. Виханский О.С. Менеджмент. М., 2000 г.
4. Герчикова
И.Н. Менеджмент. М., ЭНИТИ,
5. Глухов
В.В. Основы менеджмента. Учебносправочное пособие. СПб,
6. Данилов-Данильян В.И. Современный менеджмент: Принципы и правила, М., 2000 г.
7. Каруанская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. М., 2002 г.
8. Казначевская
Т.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону,
9. Красовский Ю.Д. Управление поведением фирмы. М., 2000 г.
10. Кнорринг В.И. Искусство управления М., 2005 г.
11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент М., 2000 г.
12. Литвак Б.Г. Управленческое решение. М., 2000 г.
13.
Мескон М., Альберт М., Хедуорн Ф. Основы менеджмента
М.,
14. Уткин Э.А. Профессия – менеджер.М., 2003 г.
15. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» 2003-2004 гг.
16. Газета «Экономика и жизнь! 2003., 2004 гг.
17. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М., 2000.
18. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента.- Санкт-Петербург, 2001.- 809 стр.
19. Пер. с англ. Волмянская О., Волмянский Э. Практическое руководство по менеджменту.-Минск,2000.-261стр.
20. Под общей редакцией д.э.н.,проф.Страхова О. Менеджмент.Учебное пособие для ВУЗов.-Санкт-Петербург,2000.-139стр.
21. Забелин П.,Нестеров П.,Федцов В. Предпринимательский менеджмент.-Москва,2001.-223стр.
22. Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента.-Москва,2000.-799стр.